对照分析中铁十四局集团第三工程公司责任成本做法轨道

《对照分析中铁十四局集团第三工程公司责任成本做法轨道》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、对照分析中铁十四局集团第三工程公司责任成本做法中铁十四局集团三公司的现状：2008年6月30日该公司在建项目的亏损面由2004年的21%降低到3%（仅1个项目存在潜亏，正在索赔，有望持平），在建项目的平均毛利率超过10%。冃前，轨道公司现状：十四局三公司的主要做法：坚持“以责任为核心”，紧紧围绕“抓两头控中间，激活资金链”这一主线，狠抓“四个责任预算”和“四个集中管理”认真落实“八项制度”。轨道公司做法是：一、十四局三公司建立以责任为核心的完全成本管理体系和制度体系，使成本管理工作制度化、程序化和规范化。05年成本了成本部、资金中心、设备租赁中

2、心，周转材料租赁中心，责任成本督察考核领导小组。公司成本部作为成本控制层，是成本管理的责任部门，专门负责全公司的成本管理与控制，编制8人,配置了技术、物资、财务、计划人员，并由一名副职领导全而负责成本管理工作。职责：负责组织施工方案的初定，优化审批；编制责任预算，核定工程数量和价格，参与生产要素配置，参与材料的招标和劳务的选择录用，负责审批所有的经济合同并监控施工过程。轨道公司情况：人员机构配置和设置方面：职责方面:项冃部作为成本管理的执行和落实层，就是对责任预算负责。我集团在这方面分不清，一是有三级公司，二是项目部无约束，没有执行力。I•四局

3、集团三公司：制定了《关于解决项目管理粗放等问题的决定》、《物资、设备招标采购（租赁）管理办法》、《项冃责任预算编制及调整办法》、《外部劳务招标录用管理办法》、《项目责任成本管理办法》、《验工计价管理办法》、《项目责任成本管理监督考核细则》、《责任成本管理考核评比办法》、《经营工作管理（暂行）办法》、《资金管理办法》、《收尾项冃管理办法》，除集团公司《内部成本定额》夕卜，公司还制定了《外部劳务指导单价》。轨道公司情况:二、以责任为核心，实施“四个责任预算”，确保各项目成本受控。十四局实行的完全责任成本管理，从经济成本、管理成本、资金使用成本到项目

4、成本，全部纳入责任预算控制。实施经营成本、机关费用、项目成本和固资更新“四个责任预算”控制。轨道公司情况：1、十四局经营费用控制：经营费用的提取与承揽任务的质和量实行“双挂钩”，经营费用的节省全部转为经营人员奖金。轨道公司情况：2、十四局集团机关管理预算控制：对集团公司批复的本年度机关管理费预算指标进行二次预算分解，重新核定机关管理费用的控制目标，为大力压减机关管理费用，将办公费、电话费、招待费、交通费控制落实到各部门、各人头一次包死，超支自负。二是不报销未经事前请示批准的招待费用、内部招待一律安排在机关食堂，在外招待一律自带酒水。我集团公司情

5、况:集团公司没对各公司核定各项费用开支情况，如招待费、办公费、电话费、交通费等轨道公司情况：3、十四局集团实施项目成本责任预算：对所有新开工项目及新屮标项目都进行责任成本预算编制。凡新中标项冃，公司领导带成本管理部相关人员进驻现场，通过勘察工地、调查市场行情、熟悉图纸、编制指导性施工方案、核实工程数量等，收集编制责任预算的基础资料，进行技术和经济“双交底”，并根据集团公司成本定额，编制项目责任成本预算。通过编制责任预算，明确项冃成本管理的控制冃标，同时为签订责任承包合同提供依据。轨道公司情况：4、U!局集团实施固资更新预算控制:公司自2005年

6、坚持年初根据全年要完成的产值和任务特点，结合公司现有资源，编制固资投入计划，由公司业务部门组织招标采购。轨道公司情况：三、以责任为核心，狠抓“四个集屮管理”，即劳务分包集屮招标、大宗材料集中采购、机械设备周转材料集中租赁以及资金集中管fio1、劳务承包实行集屮招标，《外部劳务指导价》由工程公司组织选用劳务队伍。2005年年初公司开始实行外包朿批制度，规范了外部劳务管理，降低了外部劳务成本。公司虽定期发布外部队伍的考评情况，但项目部在施工队伍选择上还是有一定的局限性，故自2005年下半年开始，项目中标后，公司成本管理部人员就直接奔赴工地，参与项目

7、劳务招标，这样做的好处是公司人员对全公司范围内的队伍比较了解，可选择的范围也大，对队伍管理和降低外包单价起到了更好、更有效的作用。轨道公司情况：2、大宗材料实行集屮采购，项目中标后，公司立即组织有关部门人员在进行充分市场调研的基础上比质比价、由公司对大宗的主材、地材实行集中招标采购。轨道公司情况：3、实行机械设备和周转材料集中租赁。一是成立了周转材料租赁公司和设备租赁公司，对公司自有周转材料和设备实施统一管理、统一租赁。二是加大审批力度，提高自有设备的利用率，降低外租和设备价格。轨道公司情况:4、实施资金集中管理。从05年开始，在资金中心建立网

8、银，对所有项目实施资金集中管理整合，通过项目——公司——项目这个资金链，采取各种措施，削高补低，有偿使用，每年公司调剂资金都在一亿元以上，不仅盘活了公