团队管理(正)

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1、队管理营销团队是为实现企业或组织的营销目标，以一定的方式纽建而成的组织。这是一个分工协作的有机整合。吴承恩在《西游记》中所描述的唐僧师徙四人就是一个良好团队，虽然四人能力大小不一、性格迥异，但由于II标明确（西天取经），分工明确，组织合理，而优势互补。所以，虽历尽千辛万苦，但最终取得真经。一、团队管理范围凡事预则立，不预则废。营销团队管理包括两大方而，即业务管理和用人管理。要保持营销团队的高效运作，企业不仅要有成熟、完善的管理制度，而且要保证这些管理制度的贯彻到位，也即保持团队的执行力。执行不只是那些能够完

2、成或者不能完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它能够帮助公司在任何悄况下建立和维系口身的竞争优势。营销团队的管理就是从执行开始，从F1常管理开始°人们不可能通过思考养成一种新的实践习惯,而只能通过实践学习一种新的思考方式，所以管理者需要在日常管理屮注意保持管理的连续性和规范性。1.营销团队的业务管理中国的市场竞争经历了产品竞争、广告竞争、服务竞争等几个阶段，F1前进入管理竞争阶段。管理竞争是竞争的高级阶段，是企业制胜的关键所在。冃前各大企业都开始完善自身的H帘管理，捉高管理效率，尤具营销团队的FI常

3、管理更受到重视。业务管理是营销团队管理的根本。业务管理包括三个部分：客户拜访管理、报表管理和会议管理。2.营销团队的用人管理营销团队的用人管理包括人员选聘、人员培训和员工激励三个方血。特別要注意的是企业的业绩是靠有效的激励來推动的，因此必须建立一•个有效的激励系统。真正有效的激励包括职业牛涯规划和成长方向两个方面，即发现员工的兴趣喜好和特质擅长，设定人主目标和职业生涯规划，制定具体的分阶段目标和具体的行动计划来加以落实，使员工逐步成长。如在战场上受到关注和激励的士兵将是一等兵，受到体罚的士兵将是二等兵，而没

4、冇人管理的士兵最终将成为三等兵，激励的重要性可见一斑。3.营销团队的绩效考评绩效考评是管理者与员工双向沟通的重耍途径，能够使管理者更好地督促和激励员丄。绩效评估对象还应包括服务人员、销伟代理人和代理商等，它与一般的员工评估有区别。通过绩效考评，员工能够从中及时地获得绩效反馈，发扬成绩，改正错误，提高工作效率；管理者也可以此为依据，表扬和激励员工，以达到并超越目标。建立高效的营销团队，要从制定销售策略和团队目标开始，经过招聘、甄选人才，然后进行教育训练提升销售技能，并纽建营销团队，通过团队管理，逐步形成一支营

5、销团队。营销团队的构建一般分为以下四个步骤：设定团队目标、设计团队结构、确定团队规模、明确团队报酬。但是形成一支优秀的营销团队并非易事。由于营销人员的工作时间并不固定,相对比较口由，富有弹性，销售人员容易养成许多不良的习惯；同吋，由丁•他们的工作特点,管理者难以进行现场管理，实施行为过程监控；加上很多企业只是在刀底按销售人员的业绩进行考核，一般只注重结果，不看过程，因而缺乏对销售人员拜访活动的过程监督，缺乏对重点客八、重点项目的背景需求和进度的透彻了解，更加缺乏对销售人员技能的辅导帮助和心理态度上的辅导激励

6、。这种只重绩效考评、不重全过程控制的绩效管理,当然不会产生良好的团队绩效。销伟业绩固然重要，它取决于准客户的品质和营销人员努力的程度。但只看业绩的后果却是可怕的。实践过程中总是出现一些营销人员做政绩不做市场表现，短期内该营销人员被称为业务能手，调査发现，他们往往采用的是不按公司规定乱价或乱承诺的方式向客户压货而短期提升销虽。结果，儿个刀后，该区域将出现销虽急剧下滑，R遗留问题一•堆的尴尬局面。拜访量达到了要求,业绩还是提升不上去,这就有可能是销伟人员的销伟技能存在问题，所以销售主管的管理除了监控拜访量之外，

7、还要加强对销售人员销售技能的训练和辅导，必耍时还耍进行陪同访问，观察其问题所在，帮助他们找出问题的根源。销售工作如同逆水行舟，不进则退，如果不能够及时地发现低绩效的症结所在并加以解决，就会导致销售人员产生负面情绪，形成恶性循环。所以当前小小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象:宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动Z中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到H常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清处。于是出现一个悖论:销伟出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理,而

8、是管理者情绪的宣泄!管理者是否和信介理的过程可以达成预期的结果?是否有把握通过过程的管控达成预期的结果?还是把过程管理当成折磨销售人员的工具?进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导?每个销售主管是否敢丁在内心里问口己:销售业绩究竟是被“管理''出來的还是“自然"产生出來的?业绩指标(1)销量达成率、销售额达成率。这是一个硬性指标，销量达成率或销售额达成率应该保持一个相对稳定的水平，销售指标不准确和帀