企业全面预算管理水平提升策略探究

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1、企业全面预算管理水平提升策略探究全面预算管理作为一种新兴的预算管理模式，是综合企业管理、预算、激励等功能的多元化的新型管理工具。与传统管理模式不同，全面预算管理一改往日仅仅局限于核算的管理模式，将预算编制和业务执行作为企业管理的重心。在企业内部实施全面预算管理，能够帮助企业以市场为起始点建立起从生产到销售再到售后等一系列环节的价值链体系，时刻掌握市场动态并采取相应的措施，保证企业与市场的时刻对接。以下从几个方面对全面预算管理进行探讨：全面预算与预测的区别。很多人认为全面预算就是预测，然而二者其实存在很大的差别。预测是

2、指企业对未来发展走向的估测，而全面预算则是在预测的基础上，对所得结果进行分析,提出解决问题的对策，是根据企业未来发展的可能结果提前制定的防御措施，是企业降低风险的重要手段。全面预算是企业站在企业整体的角度而提出的综合性计划，其中，财务计划也被归属为全面预算，作为全面预算管理的核心。财务计划的预算形式仅仅是单一的货币形式，而全面预算的形式多种多样，既可以是货币的形式，也可以是其他类型的，预算形式的不同是全面预算和财务计划的本质区别。此外，全面预算管理的管辖层次是着眼于整个企业,而财务计划则仅仅针对的是企业特定的财务部门

3、，所以，全面预算更具权威性。预算内容：传统预算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加以及成本减少指标，而全面预算则是将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，通过平衡总量实行全面管理；权责范围：传统预算的权责部门仅仅包括企业的财务部门和生产部门，相对来说具有局限性，而全面预算的权责范围更加全面，是针对整个企业；适应对象：传统预算的适应对象是特定企业中的一个部门，而全面预算则不同，其包括的范围更广，不在局限于一个部门，外加企业独立运行的子公司和面向市场竞争的独立利润中心；控

4、制点：传统预算由于具有局限性，导致不能真实反映企业的预算情况,只能控制项目事后的经营结果，而全面预算既能保证做好事前的经营预测，又能做好在经营过程中的调控以及事后问题的处理。缺乏正确的预算编制思路。正确的预算编制要求有明确的上下级分工，不同层级之间负责其相应的任务，自上而下，自下而上两方面相互结合。目前部分企业的决策层对企业的战略制定，战略管理和战略评价等缺乏清晰的认识，全面预算管理其实就是企业战略的实现和延伸。另一方面，部分企业认为编制预算就是财务部门的事情，缺乏全员参与，财务部门只是企业的一个组成部门，不了解业务

5、部门的业务。所以，只由财务部门负责编制的预算缺乏操作性，在实际的业务中不能应用，变成为了编预算而编预算，没有全员的参与，缺乏可操作性。缺乏科学的预算管理机制。企业应该不定期在企业内部举行预算执行情况的分析大会，通过实际所得到的参数与预算目标参数进行对比，找出其间存在差异性的主要原因，并进行整理分析。有关部门将得到的信息及时反应给企业管理层人员，企业管理层人员对此问题进行小组讨论，讨论出相应的解决措施。此外，企业应该设立预算执行的赏罚制度，在企业内部设立赏罚小组，这样不但会激励一些想要奋进的人，还会带动那些落后的人，从

6、而达到全面预算管理全面性的特点，在奖罚过程当中还会发现一些新问题，将此问题返回到最初的分析会上进行小组讨论，相关人员在将此问题反应给企业管理者，以此类推，完善企业的整个管理机制，做到有效循环，实现企业的最初目标。全面预算的执行力度欠缺。多数企业虽然能够在制定体系方面做到合理有效，但却忽略了全面预算管理的执行力度的重要性。企业要想提高企业管理部门的综合实力，就应该依据全面预算管理的管理理念制定特定的管理监督机制，对自身财务管理的过程进行全方位的监督，使得企业不同部门之间建立纽带关系，制定全方位的运营战略目标与预算规划。

7、此外,随着全面预算管理模式的不断深入，能够大大提高企业在成本控制以及资金筹划上的控制效率。与此同时，企业要充分利用如今的信息技术，采用信息化的管理手段，制定企业内部的管理网络，时刻掌握全面预算管理的执行情况，及时发现预算中的重点事项，定期对预算进行合理分析，制定全面预算管理调整措施，确保预算计划得到有效的贯彻实施。掌握预算管理体系的基本组成。1.根据自身实际情况,通过对未来市场发展的基本判断制定企业经营战略；2•通过对企业任务的分级化处理，将企业战略具体到经营目标，使相应任务得以落实；3•根据相应的企业经营目标制定具

8、体的行动措施，将具体任务分化到相应管理部门；4•分析行动措施对预算合理编制；5•执行预算；6•通过对具体实施行动后的所得结果作为数据参考，并与行动釆取之前的经营目标和预测结果进行对比分析；7•规定特定时间对预算的实际执行状况进行抽查，分析实际操作过程产生的结果与企业预测结果存在差异的原因，提出相应的解决措施，并分配到相应的管理部门。（二）全面预