如何让绩效管理成为有源之水

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1、Performance&Compensation绩效•薪酬第二，将工厂所在城市的上述指标按照权重进行加权得出绝第二，根据公司目前所处同行业工资相对水平，以及公司设对值。以北京作为标杆城市系数，其他城市的绝对值与北京的绝定的在同行业中的目标水平，对偏离市场水平较大的关键岗位进对值进行比较，得出各城市之间的城市对比系数。对所有工厂所行调整，或根据需要也可能对执行的薪酬矩阵进行重新设计。在城市的系数进行分位值排序，并参考各工厂所在城市的行政区4.C公司中基层员工薪酬内部公平性调整机制划，定位为：A类城市的系数在0.6-1.0之间，B类城市的系数在C公司建设的薪酬制度中，关注职位的相对价

2、值，同工则同0.4-0.6之间，C类城市之间的系数在0.4以下。城市等级系数是酬，不同工则不同酬。通过职位评价，确立一个合理、系统、稳定一个动态指标，总部每年对数据进行更新。的工作结构，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇，另薪酬矩阵工资标准和实际执行的薪酬标准“相对偏低”的单对薪酬的基础作了明确、清晰的限定，避免了由于薪酬基础限定位，在薪酬调整时调整幅度可适当大些；而“相对偏高”的单位模糊而引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。在与外部市场薪酬水平差距不大时，薪酬标准原则上短期不予调根据C公司内部专业职级/技术等级的设置、与工资矩阵对整或小幅调整。C公司总部每年会更新内外部

3、数据进行比较，并应的关系，可为符合条件的员工升档——内部职级由总部统一组对内部的平衡给予调控。织制定标准。根据工资矩阵中每档薪酬标准对应的岗位要求、技3．C公司外部市场平衡调整机制能标准，为符合条件的员工升档——没有技术职级的岗位由区域外部整体经济环境两大主要影响因素：居民消费价格指数公司制定岗位达标方案与矩阵工资联挂。（CPI）、同行业外部市场工资水平。受外部整体经济环境较大影而另一方面，C公司加入绩效薪酬。由职位或技能决定的基响的调整政策：本薪酬按付酬周期按时发放，绩效薪酬则是按照每次的考核结第一，全国性的年度的CPI达到一定程度时（初定CPI>5%），果，避免“干多干少一个

4、样“的不公平现象。并有持续增长可能的情况下，可实施普调。确定普调幅度时，将综本案例结合了C公司的实际，分析了C公司在薪酬内外部平合考虑CPI实际增长比例、预测的CPI增长趋势及对各级员工的影衡机制中，所采取的措施。由于C公司在全国各地区域有诸多工响程度等因素，由总部统一确定调整政策和调整幅度。当CPI稳定厂，因而在薪酬内外部平衡调整机制方面也是众多大型企业所面地回落到较低水平以内（暂定3%）但并没有产生严重通货膨胀的临的问题，因而所采纳的方法对于不同所有制和不同行业的大规情况下，“阶段性物价补贴”有可能会取消。具体方案届时将由总模企业有一定借鉴意义。此外，建立一个内外公平的平衡机

5、制也部根据实际情况征求区域公司的意见后统一决定。很重要。如何让绩效管理成为有源之水王建括河南焦作隆丰皮草（集团）有限公司摘要：企业的宗旨是追求绩效（盈利），企业管理的主线就已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不是绩效管理。企业的组织管理、流程制度、人才梯队等基础管理理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的是实现绩效管理的前提与保障。本文以本企业绩效管理推行为提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。例，阐述如何推行企业的绩效管理，并助推企业的可持续发展。关键词：绩效管理有源之水一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构绩效管理是贯穿企业战

6、略管理、业务管理、核心能力管理的探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。1.战略目标引领绩效管理体系建设因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是用，不仅需要建立与企业发展实际

7、高度契合的绩效管理体系，还帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成为有源之水、有本之木。年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察P.80HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.81Performance&Compensa