67销售知识管理

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1、销售知识管理：肥水莫流外人田（下）一线人员会干不会总结，报上来的东西让你哭笑不得一问题并不在一线，他们本来就不是专业搞文字的，总结能力有限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。总部推的所谓知识管理项目，区域经理、部门主管人多认为是可冇可无的负累。如果总部没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况，谁乂把它当回事呢？因此知识管理要冇组织和流程保障。第一步：完善组织结构为什么企业冇财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没冇知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的

2、机构、人员和流程。刚开始工作最不饱满可让总部人员兼任,工作量满负荷后必须专人主持。1.部门/岗位工作内容：△自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分亨经验。△设立并不断更新升级知识产品的选题模型。△编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。△下发、宣贯知识产品。△追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训惜况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。2.部门岗位设置要求：△岗位归属：可以单独成立部门（叫知识管理经理），也可以归教育训练部门的新增功能。

3、△岗位人员要求：素质耍求：总结能力、文字表达能力、沟通能力。资历&技能要求：对归口的部门冇3〜5年执行和管理经验。如资深大区经理更了解哪些东術是冇效的知识经验，而且有一定资历和威信，他负责营销知识管理，便于与各区域人员的沟通。3.说明:△建议知识管理先从营销版块做起，形成产品和经验Z后再全面推广。△知识管理经理的关键能力是专业功底，文字表达整理能力欠缺，可以文职助理來弥补。△部门编制可大可小，根据企业规模和知识管理的深度及工作量决定，但为确保质量，不同的功能口（营销口、生产口、财务口）故好安排有该项业务经验的人员做知识管理工

4、作，也可考虑以专职知识管理经理（负贵营销版块知识管理），带领兼职知识管理专员（生产口、财务口，这方面的工作量相对小，可以让相应部门资深员工兼任）。第二步：技巧经验收集流程的启动、实施、品控和管理—线人员是扛枪的，不是动笔的，他们会干不会总结。刚开始让一线人员贡献经验，他们报上來的东西让你哭笑不得一错字连篇、词不达虑、空话一堆，你越看越头疼。1.神志不淸：业务人员表达能力差，地区主管对这件爭乂不上心，结果报上来的技巧和经验，总部的人看不懂。比如一个厨具小家电导购员上报的技巧：''我耍用气球做载体留住顾客，产生销售，实现业绩"。

5、这段话每个字我都懂，但整段话什么总思我不懂—实际上他说的是：''他发现不少买厨具的主妇逛商场都带着小孩，他就在推销时带上气球，见到这样的客户他先给小孩个气球，小孩一高兴拉着气球不走了，他不走，他妈就走不了，我就有推销机会......"2.官话连篇：区域经理会给你报上來所谓的业务技巧:''管理经销商关键是要搞好客情，要帮他创造利润......”这不是废话吗？大道理谁都懂，还用你讲？问题是你要用什么动作來捉高经销商利润？用什么动作捉高穹情？不用讲得太系统，讲一两点心得，哪怕讲你自己的案例也行一知识管理经理可以帮你提炼成理论。3.

6、京常识当技巧：''我给店主算清楚卖我一箱啤酒能赚多少钱，他就进货了，所以还是要讲明白利润"。刚开始，总部收上來的一线技巧会冇人量的类似这样常识性的技巧，AAlft加工作量，没多少价值。4.总结错谋的技巧：有终端业务员总结：''我告诉店主，只要你进货，卖不动算我的，包在我身上"。上帝啊，店主其实域怕听这种话，听着就像骗子一将來万一卖不动，你一个业务员怎么''卖不动算我的",你白己买网去吗？这些案例都很好笑，但问题并不在一线，他们木來就不是专业搞文字的，总结能力冇限，一线经验的贡献质量完全在于知识管理经理的引导。如何引导?1.培

7、训引导:刚开始要在公司的行销月会上进行点评，让大家知道什么才是有效的一线经验，最好以范例形式让大家清晰体会。某业务经理总结道：我和新经销商合作，刚开始他积极性不高，我笫一个月也没干别的，就是带着办弔处的业务员和他的司机，天天一起帮他出去卖高价产品（这个产品经销商利润高），每天每周每个片我都向他汇报：''木期我帮你卖了多少高价产品，给你赚了多少钱，如果你在这方面加大力度一比如给你的人定清楚高价产品的提成和基木销量任务、网点开发任务量.我预计这个产品一旦推起來,舗货网点达到一千个，你到明年旺季一个月可以卖多少……"一个月下來，经

8、销商看到我真的在帮他赚钱，配合度人不一样了。这个技巧总结不系统，也没什么理论高度，但简单、实用，有一定的可复制性。像这样优秀的技巧和案例，每月月会上向大家重点培训和宣讲，只要实用、冇用、能解决问题，你放心，各区域经理会迫不及待地拿U盘耍拷你的东四。2•现场激发:可以在公司的营销月会上发起案