创业者该如何走出创业低谷

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1、创业者该如何走出创业低谷　　　　创业的过程虽然举步维艰但是也不乏有人砥砺前行　　　　如何走过“悲伤的低谷”　　　　从我个人的经验以及一些成功走过低谷并且愿意分享经验的人那里我总结出一些建议　　　　首先“悲伤的低谷”既是情感上的也是分析基础上的　　　　1解决情绪问题　　　　让我们从情绪上的“低谷”开始首先要记住以下几点：　　　　达到产品/市场的契合是十分困难的即使你觉得你是唯一一个失败的人但实际上不是每个创业公司都要经历这个阶段但不是每个创业公司都能够存活下来创业者往往会将失败归咎于自己但是没关系这本来就很困难大家的创业过程都是从失败开始的你需要去预期会面临这样一个低谷因为它很难被避免或者绕

2、开退出、重新开始、或者执行一个“重大”的转变以及其他的规避措施都无法保证你不会再次遭遇这样的低点它只是延迟而不可避免所以与其想方设法去避免一个无法避免的问题我们不如想想克服这个困难　　　　预期与你的联合创始人发生争执当事情一帆风顺的时候联合创始人往往会赞同你的决定因为此时的重点是保持上升的势头但是当事情变得复杂甚至是变得糟糕的时候关于下一步走往往会产生分歧而这些分歧通常是非常有意义的　　　　退不退出取决于你有大量的工具可以让你用来修复一个破碎的东西对于公司也是一样你可以更换产品、切换客户群同时你还可以重组公司重置团队甚至是炒掉你的联合创始人只要你还想继续你可以(通常可以)找到一条走下去的路

3、无论你想不想退出这都取决于你但是不要天真地以为退出了或者重新开始一个新产品就可以让你绕开这个困难的低谷　　　　消费者流失、员工流失、联合创始人的流失都不代表着你失败了当你从一个迭代到下一个人们可能会从你的队伍中掉下来这是正常发生的事情没有关系那只是所发生的事情的一部分即使这让你感觉自己很失败但是不要让它击垮你你需要想的是新的战略会比旧的更有意义?如果没有的话那才算是你失败了　　　　2解决问题本身　　　　我们把走过“悲伤的低谷”比作是一场长跑如果你能统筹所有事情并且保持团队的生产力足够支撑过这个长跑的话那么这里有一些毫无根据的一般性建议这个真的超难概括但是我还是尽量做了尝试　　　　找出问题的

4、根源产品是否有效?入职培训是不是很糟糕?或者增长率上的执行力度不够?你可以通过了解些环节有效些环节无效来找出主要的瓶颈如果产品是高参与度、高保留率的但是用户人数不是很多那么就需要专注于营销;如果产品的参与度低、保留率也低则可能需要从产品方面来处理再多的营销和优化你的推广渠道也无济于事　　　　创业公司的风险大多来自于产品这就是为什么他们没有起色的症结所在我碰到的大多数新产品都不是处在“产品与市场相契合只是需要增加用户”的阶段相反大多数的时候产品是从一开始就跑偏了他们要求用户去接收新事物处于一个没有竞争对手的新市场因此很难判断客户的行为是否是支持他们的产品相反如果采取一个已知的工作类别并尝试发

5、明20%而不是90%可能会更加有效举个例子苹果没有发明智能手机、MP3或者电脑但是他们超级创新和成功所以说你不必发明一个全新的产品类别当你有一个基准竞争对手进行比较时更容易获得产品/市场的契合　　　　抵制重新开始的冲动人们往往会想如果重来一次他们会以某种方式避免“悲伤的低谷”但其实不会你需要的是相信你对产品和市场的最初的直觉并找出如何引导它到应有的位置如果有聪明人投资了你和你所看好的市场那么里面肯定有值得投资的东西你需要去挖掘它　　　　让你的产品被分拆更专注也更容易理解听起来可能会让产品变得很无聊但是你不是在设法去打动一位设计师朋友而是用简单和专注的术语来传达你的产品的价值主张你越接近这种

6、境界你的产品听起来就越无聊但这其实是一件好事　　　　钱用来购买时间而时间用来购买产品迭代这就是为什么有一个思想学派说：在每个点上都要尽可能多地筹资——在产品/市场契合之前筹到尽可能多的钱以便你可以有尽可能多的迭代时间以此来确保你可以达到产品/市场的契合在产品与市场契合之后你需要筹集尽可能多的资金来实现估值的最大化上涨但有的时候不那么极端可能也是个好办法　　　　珍惜每一次小的胜利即使你在做一些一开始不会大规模扩散的产品它也是值得的——例如预先填充内容邀请所有朋友做公关等这些小胜利可以创造动力提高团队士气获得增量的资本以便你可以进一步发展随着时间的推移为了实现规模化你可以找出如何系统化这些进程

7、或者是他们可以如何引导更大的、更具有扩展性的想法　　　　小团队是最好的他们移动得更快而且是非常快如果你打算进行大量的产品迭代你不需要传达所有的变化并让每个人都买账相反的大团队每次都遇到很多混乱的情况在公司稳定之后你可以扩充团队以创建完整的功能集但在那之前做消费者产品的团队只能是工程师/设计师和产品领导者也就是说要少于六个人　　　　正如最开始所提到的经纬的9年经历亦如同创业其中甘苦颇多于是张颖在看到文章后很是诚恳地进行了一