认知“绩效管理“真面目

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1、认知“绩效管理“真面Fl关于绩效管理，是企业老生常谈的话题了，企业实施绩效管理的目的只有一个，即：持续改善与提升组织绩效。因此，所有的绩效管理活动都应该是阳绕这个「I标进行的。但众多企业的绩效管理体系运行的并不是十分顺利与乐观，每次提起却总是让管理者皱眉。实践证明，对绩效管理进行全面的定义，抓住实施绩效管理需要的关键条件，才能实现其支撐企业绩效提升的目标。建立对“绩效管理”的正确认知1•绩效管理重在“管理”，而绝非单纯“考核”绩效管理包括了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效改进等环节

2、，而考核只是其中的一个环节。把绩效管理等同丁绩效考核，就缩小了绩效管理的内涵，绩效管理的真正廿的是通过对各个环节的管理改进绩效，而单纯的考核，只能得到绩效结果，不能使绩效得到提升。2•绩效计划与战略挂钩，指标不能只是来自职责的提取企业的绩效管理是为公司战略服务的，绩效计划应该来自于战略地图的分解，通过绩效指标的逐级分解，使得每个员工的绩效指标能表征公司的战略意图。绩效指标若是从口常工作任务中提取，它就只能表征员工的口常工作的情况，不能确保这些工作完全与公司战略挂钩。3・关注绩效实施全过程而不止对结果进行奖

3、惩绩效管理体现在一系列管理行为上，如対绩效过程中绩效行为的偏強进行纠止，対绩效结果进行分析,査找原因，分析绩效屮的不足并改进，对绩效表现好的员工实施奖励，激励其继续做出更好的绩效，对绩效表现差的员工实施惩罚，鞭策其改善绩效。但对绩效结果进行奖惩只体现了绩效管理众多行为中的一种，它不是真正意义上的绩效管理。备注：3与1有区别，1重点阐述的是绩效管理概念的理解，3阐述的重点是绩效管理行为上的农现。4.要对绩效结果进行全面分析，针对绩效改进获得切实思路绩效结果出來后，绩效管理并没有结束，対绩效结果的深入挖掘与深

4、度分析，能找到员工绩效表现好与不好两方而的深层次原因，并在此基础上寻求可行的解决办法，帮助员工得到绩效改进。二、做好绩效管理实施过程中的角色分配绩效管理也色分配的清晰程度直接决定了绩效管理能否有序开展，一个混乱的角色分配会使整个绩效管理陷入僵局，绩效改善和提升也就无从谈起。在绩效管理的实施过程中，人力资源部与直线部门扮演着不同的和色，人力资源部门是绩效管理的组织者，对绩效管理负责总体的组织与协调，负责绩效管理制度的编写，对直线部门捉•供绩效管理的相关培训。直线经理是绩效管理的直接执行者和实施者，负责绩效指

5、标的制定，绩效过程的辅导，绩效的评估，以及与员工进行绩效面谈，共同制定绩效改进计划，并督促落实绩效改进计划等。三、培养与提高主要责任人的绩效管理能力1.提升人力资源部的绩效管理能力。人力资源部是绩效管理的归口管理部门，其对绩效管理起着统筹与组织的作用，对绩效管理的实施效果有着非常重大的影响。人力资源部提升的绩效管理能力应从三方而着手：（1）对战略分解的把控能力。人力资源部在战略分解中扮演着组织与协调的角色，召集公司高层一起对战略进行分解，人力资源部对讨论要有全局观，防止议题跑偏，确保战略分解的有效进行，并

6、以此提炼出公司一级绩效指标。（2）对绩效过程的监督与管控能力。各部门是绩效管理的具体实施者，是否按照公司要求实施就需要人力资源部进行监督和管控了，人力资源部可以通过岀台各种制度办法的方式，对绩效管理的各个坏节进行规定，用制度去约束各部门按时保质保量的完成绩效管理的各项工作任务。（3）对非人力资源部门绩效的宣传和培训的能力。绩效管理不是人力资源部门一个部门的事，需要各个部门配合，人力资源部要将公司的绩效管理理念传递给每一名员工，确保每一名员工都理解绩效管理的真止目的，同时，人力资源部还要教会管理者绩效管理的

7、工具、方法与技巧，是管理者具备完成绩效管理的能力。2.提高育•线经理的绩效管理能力。丸线经理对绩效管理的能力和水平直接决定了绩效管理的•整体效果。直线经理的绩效管理能力，主耍休现在两个方血：（1）绩效的计划能力。绩效的计划是來白于战略的分解，丸线经理要再对战略目标淸晰理解的基础上,将部门指标分解到每个员工身上，并确保每名员工身上的绩效指标与战略挂钩。（2）绩效的辅导能力。绩效的辅导是丸线经理非常重要的工作，直线经理在绩效指标制定后，应该注意观察员工的绩效行为，并定期开展工作指导，以帮助员工发现和改进不足。

8、认知真止的绩效管理、做好绩效实施的角色分配、培养和提高主要责任人的绩效管理能力是有效实沌绩效管理管理的前提的保障，这三者是一个循序渐进的过程，做好了这三方血，绩效管理的推进就会顺利很多。公司规章制度一、公司形象1、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。2、在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。3、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适屮，严禁大