汽车战略管理案例分析1克莱斯勒

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1、案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号:1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采

2、用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的

3、，然而都被奔驰公司忽略掉了。2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。这一方面也是应该避免的，因为双方并购的目的就是共享产品设计和配件生产，然而问题却恰恰又出在这两方面，在制定战略前就应该考虑到如何共享设计与生产

4、，共享这些有哪些难点。3.克莱斯勒在2005年和2006年面临的机遇和威胁是什么？克莱斯勒公司的优势和劣势是什么？该公司基于以上考虑制定的产品战略是否合理？1）面临的机遇是经过前几年的财政上的挣扎，克莱斯勒在2004年和2005年都实现了可观的盈利，即将上市的7座SUV——吉普指挥官也将延续这一趋势。面临的威胁，一是由于发达国家和中国的巨大需求以及供应紧缩，油价在2005年急剧上涨。二是，与其他公司竞争加剧。福特和通用为了处理库存，降低价格，克莱斯勒为了保持市场份额也被迫下降价格。另外日本汽车制造商扩大规模，车型赢得更多市场。2）克莱斯勒的优势：有戴姆勒奔驰方提供的车型设计和配件生产，从规模、

5、市场方面来说都比通用和福特有优势。克莱斯勒的劣势：退出小型卡车市场，带来公司失衡。宏观环境差，油价上涨，汽车销量低，同行业竞争加剧。双方合作遇到困难，公司处于内忧外患。原材料和部件成本过高，人力劳务费用高，生产成本高3）不合适。由于德国对产品质量要求高，然而美国认为及早上市可以允许一定小的质量问题，在产品观念上不同，造成了克莱斯勒公司生产成本高昂，相较于其他公司，固定成本支出大，在宏观环境较差的情况下，不消剪生产成本非明智之举。另外低估了交易市场的情况，没有及时降低产能，导致大量存货堆积。4.为什么克莱斯勒关于产品销售和利润的预测在2006年有如此大的偏差？从中你将学习到计划有什么性质？1）克

6、莱斯勒对于产品销售和利润的预测是根据前两年的销售情况，以及在没有估计到内外部风险的情况下进行的估计，所以预计过分乐观，没有考虑到可能出现的风险，如石油涨价和同行业的价格、市场竞争，以及过高的得人力劳务成本。2）计划有不确定性风险。如此案例中，有客观事件的不确定性风险，石油价格暴涨；市场的不确定性风险，福特和通用为了处理库存降低价格，挤压克莱斯勒的市场份额，同时日系汽车扩张规模，占领更多市场；战略制定者主管不确定性风险，如克莱斯勒的管理者过分乐观，忽略了外在风险，过分高估销售量和销售额。5.如果克莱斯勒想要在行业中重新立足，他们必须要做什么？1）重新回到小型卡车市场，由于市场竞争加剧，不应该放弃

7、任何市场份额，而且之前小型卡车生产流水线已经成熟，重新生产难度不大。2）重新引入资本，稀释戴姆勒奔驰公司股份，由于德美两方经营理念差别较大，并购后德方管理层进入克莱斯勒公司，没有设计好最好的组织结构和最佳的文化与控制体系，导致原有管理层流失，德方的经营理念过分追求质量，导致原材料和部件成本过高，不能适应北美市场。3）设计节省汽油的车型，大型SUV等车型耗油量大，可以延缓上市，改为大力研发省油的小型