【精品】PMP项目管理

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1、第二章專案生命週期與組織專案和專案管理是在一個大於專案本身的環境中進行的。專案管理團隊必須理解這個大於專案的環境，只有這樣才能選擇適合於專案的生命週期的階段、過程、工具和技術。本章介紹專案管理環境的某些主要方面。本章討論的題目包括：專案生命週期專案利害關係人組織機構的影響專案生命週期專案經理或組織可以把每一個專案劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，並與該專案實施組織的口常運作聯繫起來。這些專案階段合在一起稱為專案生命週期。許多組織識別出-套具體的生命週期供其所有的專案使用。2.1.1專案生命週期的特徵專案生命週期確定了將專案的開始和

2、結束連接起來的階段。例如，當某個組織發現一個可以考慮利用的機會時，它通常會責成有關人員進行可行性研究，以決定該專案是否值得立項。專案生命週期的定義有助於專案經理弄清是否應將該項可行性研究視為專案的第一個階段，或者將其當作一個單獨的專案。當這種初步努力的結果無法識別清楚時，最好將其當作單獨的專案處理。專案生命週期的階段與第3章詳細介紹的專案管理過程組不同。從專案生命週期的一個階段轉到另一階段通常是某種形式的技術交接，這種階段轉移通常也由這種技術交接確定。前一階段產生的可交付成果通常要接受是否已經完成和是杏準確的審查，在驗收之後才能開始下一階

3、段的工作。但是，如果認為所涉及的風險是可以接受的話，後一階段可以在前一階段可交付成果通過驗收之前開始。這種將通常按照先後順序完成的兩個階段重迭的做法是應用所謂快速跟進進度壓縮技術的一個例子。目前沒有確定專案生命週期的唯一最好辦法。某些組織的既定方針是用一個專案生命週期以標準的方式處理所有的專案，而另外一些單位則允許專案管理團隊為其專案選擇最適合的專案生命週期。另外，行業的通用做法經常造成本行業內部使用某種約定俗成的專案生命週期。專案生命週期的定義還將確定專案開始與結束時的哪些過渡行動應包括在專案範圍之內，而哪些則不應包括在內。這樣，就可以

4、用專案生命週期的定義把專案和專案實施組織持續的日常運作業務聯繫在一起。專案生命週期通常規定:•專案的各個階段應當從事何種技術工作（例如，建築師的工作應放在專案的哪個階段完成？）•專案各階段可交付成果應何時生成，以及如何審查、核實和確認・專案各階段由哪些人員參與（例如，並行工程要求實施人員參與制訂要求說明書和設計本身）・如何控制和批准專案各個階段。說明專案生命週期時可以十分籠統，也可以非常詳細。非常詳細的說明可以包括許多表格、圖表和核對表，使其條理清楚，便於控制。大多數專案生命週期的說明具有若干共同特點：・專案階段一般按順序首尾銜接，通常根

5、據某種形式的技術資訊傳遞或技術部件交接確定。-人力投入和成本，開始時低，隨之而增高、而在專案接近收尾時迅速下降。這種模式如圖2-1所示。圖2-1：專案成本與人力投入水準在專案生命週期中的典型分佈・專案開始時，成功地完成專案的可能性最低，因此風險和不確定性最高。隨著專案繼續進展，成功地完成專案的可能性通常都逐漸上升。・專案開始時，專案利害關係人對專案產品最後特點和專案最後成本的影響力最強，而隨著專案的進展，這種影響逐步減弱。圖2-2形象地說明瞭這一點。造成這種現象的主要原因是隨著專案的進展，變更計畫和糾正失誤的代價通常與日俱增。圖2-2：利

6、害關係人影響隨著時問的變化儘管許多專案生命週期具有彼此相似的階段名稱，所要求的可交付成果名稱也極其相似，但其內容絕少雷同。某些專案有4或5個階段，但另一些專案可多達9個階段以上。即使在某單一應用領域內，也會有很大差別，一個組織的軟體發展生命週期可能只有一個設計階段，而另一個組織卻可能將其分為功能設計和詳細設計兩個單獨的階段。專案內的子專案也可以有明顯的專案生命週期。例如，一家建築師事務所受雇為他人設計新辦公樓時，首先在設計時參與了業主的設計要求制訂階段，隨後又在協助施工時參與了業主的實施階段，協助施工。但建築師本身的設計專案也有自己的一系

7、列階段，包括專案構思、要求制訂、實施、直至專案收尾。這位建築師甚至可以把辦公樓的設計和對施工的協助視為兩個不同的專案，分別包括各自的明顯階段。2.1.2專案階段的特徵每個專案階段都以一個或數個可交付成果的完成為其標誌。可交付成果是某種有形的、可驗證的工作成果，例如，技術規定說明書、可行性研究報告、詳細設計檔或可以工作的樣品。某些可交付成果可能對應著專案管理過程，而另外一些則是該專案構思時設想的最終產品或產品的組成部分。可交付成果，因而相應的階段是為保證恰當地控制專案,達到專案目的,即取得希望的產品或服務而設計的一般為按順序首尾銜接的過程的

8、一部分。任何具體的專案，由於規模、複雜程度、風險水準和現金流制約等方面的原因，階段可以進一步劃分為子階段。為了便於監視與控制，每一個子階段都要與一個或多個具體的可交付成果聯繫起來。這些事項的大