人力资源开发与管理9(绩效考核)

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人力资源管理绩效考核西南交通大学经济管理学院钟永祥zyx1965@163.com 目录绩效考核的原理链接绩效考核的方法链接绩效考核的程序链接激励理论与奖惩艺术链接 绩效考核的基本原理绩效考核概述链接绩效考核的作用链接影响绩效的因素分析链接绩效考核的基本程序链接返回目录 绩效考核概述绩效或工作绩效，是指员工经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效考核是人力资源管理的重要内容，是相当一部分企业人力资源管理工作的重点。 绩效的特点1、多因性（主观因素、客观因素）2、多维性（绩效从不同的侧面或角度表现）3、动态性（绩效是可变量）返回子目录 绩效考核的作用1、人员考核是人员任用的依据2、人员考核是人员调配和职务升降的依据3、人员考核是人员培训的依据4、人员考核是确定劳动报酬的依据5、人员考核是对员工进行激励的重要手段绩效考核实际上是对“人与工作的匹配”进行检查和反馈的重要手段管理的PDCA循环（PDS）绩效考核的目的在于通过考核改进绩效返回子目录 影响绩效的因素分析绩效，即工作任务的完成情况，取决于以下因素：1、主观因素（1）能力水平（技能）（2）努力程度（激励）2、客观因素（1）任务难度（工作挑战性）（2）环境机遇（外部条件、内部资源）P=F（S，O，M，E） 绩效考核对绩效改进的机制1、对主观因素的影响通过考核、奖惩的压力提高努力程度（强化）通过考核促使提高技能水平2、对客观因素的影响通过考核检查发现问题，调整人与工作的匹配关系通过考核检查总结经验教训，调整资源配置方案 归因对个人绩效的影响1、归因的含义归因是指人们（知觉者）推断和解释他人和自己行为原因的行为，以及对归因的有关理论。归因理论研究的内容（1）理解某一事件的原因，对影响因果关系的内外部因素进行分析（2）评价归因后果和造成结果的责任，并根据人的行为表现作出推论（3）评价人的特征，对进一步的工作态度作出预测 归因理论2、归因的类型四种归因类型一致性归因（2种：成功、失败均为内归因或外归因）差异性归因（2种：成功内归因、失败外归因；成功外归因、失败内归因） 3、归因对绩效的影响（1）成功内归因：产生满意和自豪，增强信心（2）成功外归因：产生惊奇、欣喜（3）失败内归因：产生内疚和无助感（4）失败外归因：不容易提高工作信心人员测评中的归因测评管理者：要求具有明显的内部归因倾向，有外部归因倾向者不适合做管理工作返回子目录 绩效考核的基本程序1、制定考核标准（制造尺子）2、实施考核（用尺子衡量个人业绩）3、考核结果的分析与评定（测量数据与偏差纠正）4、结果实施与反馈（奖惩、沟通） 绩效考核的关键问题（一）评价标准的选择不同的评价标准，不同的评价结果评价标准是企业价值观的具体体现评价标准具有强烈的导向作用评价标准是企业的指挥棒 绩效考核中的价值取向1、资历取向2、态度取向3、能力取向4、业绩取向单一价值取向具有相当的片面性甚至会造成很大的危害性 评价标准的体系评价标准应形成客观公正、结构合理、功能完善、区分明显、操作适用的指标体系。评价指标体系的要求1、客观性（指标体系应完整地反映工作绩效的内容，各要素与工作绩效之间具有内在联系）2、公正性（所有的考核对象采用同一评价标准和尺度）3、可度量性（指标应该是可以客观量化或主观量化的）4、可区分性（可通过指标区分不同个体的工作绩效）5、适用性（适应企业的特点，具有可操作性）6、导向性（指标体系应反映企业的价值观，指导员工的行为，改进工作绩效） 绩效考核的效度、信度与区分度测量的信度信度是测量反映被测量特征真实程度的指标，也称为测量的准确性或测量的一致性测量的效度效度是指管理心理测量的有效性，即测量到的是不是所要测定的心理特征。测量的区分度测量的区分度反映被测量的不同个体之间的差异程度绩效考核应具有较高的效度、一致的信度和一定的区分度 绩效考核中的知觉误差知觉误差知觉误差的因素：知觉对象、知觉者、情境绩效考核中的知觉误差首因效应近因效应马太效应 非正式组织因素对绩效考核的影响非正式组织成员之间相互评价的倾向不同非正式组织之间成员相互评价的倾向人际关系因素对绩效评估的影响利益因素情感因素 绩效考核的主体选择由谁进行绩效考核评估？同一尺子，不同的测量结果员工自我部门主管（直接上级）同事（或直接下级）高层管理者顾客外部专家各种主体可能存在的偏差多个主体综合评价，避免单一主体的评价偏差GE的360度考核法 绩效考核的周期问题绩效考核的周期选择1、绩效评价反馈的及时性2、绩效评价工作的成本投入——产出比例是决定考核周期的重要依据长期考核年度考核季度考核月度考核周考核日考核任务（项目）考核 绩效考核与奖惩激励绩效考核应与奖惩激励相联系，才能达到改进工作、提高绩效的目的仅有绩效考核、没有配套的奖惩激励，绩效考核产生的作用是有限的 绩效考核的对象选择以部门（群体）为考核对象以个人为考核对象南郭先生与滥竽充数的启示过分强调个人绩效的负面影响返回子目录 绩效考核的方法民意测验法链接共同评定法链接配对比较法链接要素评定法链接关联矩阵法链接立体考核法链接欧德伟法链接情景模拟法链接层次分析法（AHP）链接返回目录 民意测验法常用于干部选拔或先进人物评选通常作为辅助的、参考的手段最大的弊端：特殊利益集团或低素质人群造成民意的失真，集体无意识失控行为导致严重后果希特勒的纳粹德国与日本军国主义返回子目录 共同评定法常用于职称评定专家组共同评议，各成员独立评分，按一定方法汇总得分，作为考核结果通常分若干层次进行多次考核（如职称评定分基层考评小组推荐、学科考核小组初评、大科类职称评委会评议、职称评定总委员会审定四个环节）返回子目录 配对比较法常用于选拔干部时对两个以上的候选人进行对比筛选优点：准确度高缺点：操作繁琐，工作量大，不适应考评对象多的场合返回子目录 要素评定法较常用的考核方法1、确定考核要素2、制定考核表3、要素等级的相对量化（根据工作情况主观评分）4、汇总得分通常采用自我评价、同事评价与上级评价三者结合进行返回子目录 关联矩阵法是广泛使用的考核方法。关联矩阵法与要素评定法类似，但引入了权重，因而更为科学合理具体操作稍后详细介绍返回子目录 立体考核法常用于选拔业务干部1、人力资源部对民主推荐或自我推荐的候选人进行初审2、对初审合格者进行素质和绩效的综合考核，并公布结果3、运用要素评定法对候选人进行定性定量考核4、进行笔试，包括知识面、专业知识、模拟考试、专题论文5、最后答辩、面试6、录用返回子目录 欧德伟法实施奖惩的一种考核法，半年进行一次1、每人给予基本分70分2、制定加分与减分办法3、按加分、减分办法对每个员工进行考评4、总分85分以上者给予晋升工资或晋升职务的奖励5、总分70分以下员工一律辞退返回子目录 情景模拟法将被考核者放在模拟的工作环境中，根据其具体表现进行综合考核。可用于中高层管理人员的招聘或晋升考核中返回子目录 层次分析法（AHP）运用计算机技术进行客观量化的考核技术1、分析问题的层次结构，建立评价考核的模型2、运用配对比较法，对各相关要素进行评分3、计算各判断矩阵权重排序，校验一致性4、进行综合运算，输出层次总排序返回子目录 绩效考核的程序人力资源管理工作中的绩效考核制定考核标准实施考核考核结果的分析与评定结果实施与反馈具体操作程序返回目录 人员考核工作程序1确定考核范围全体员工董事会成员、以总经理为首的经营班子的考核通常由股东会和董事会负责，不在人力资源部门的考核范围之内 人员考核工作程序2确定考核周期1、逐月考核2、季度考核或半年考核3、年度考核考核周期与考核成本——效价（考核的投入产出比） 人员考核工作程序3确定考核工作的责任部门及责任人1、负责部门人力资源开发管理部（或行政监察部）2、协作部门各业务部门3、考核工作参与人员总经理或分管副总/人力资源开发管理部负责人及相关人员/各部门负责人/员工代表/员工本人；可选择外部人员（顾客或专家）参与考核 人员考核工作程序4制定考核考绩工作标准A考核范围（考核指标体系：一级指标与二级指标）B确定考核指标权重与指标的细化（三级指标）C制定明确的评分细则要求：客观、公正、合理，简单明了/容易理解和执行 实例：事业单位的考核标准德绩勤能（1）工作态度（2）团队精神（3）敬业奉献（4）进取意识（1）思维能力（2）业务能力（3）沟通能力（4）组织能力（5）学习能力（6）能力增长（1）完成工作数量（2）完成工作质量（3）完成工作难度（4）工作效率（1）出勤率（2）加班情况（3）士气（精神面貌） 确定考核指标权重与指标的细化1、德——20分（1）工作态度：8分遵守制度4/服从组织2/维护公司利益2（2）团队精神：6分团结同事2/协助同事工作2/关心支持下属1/尊重领导1（3）敬业奉献：4分工作积极主动2/不计个人得失2（4）进取意识：2分不满足于已有的成绩1/积极为组织提出合理化建议1 2、能——20分（1）思维能力：3分逻辑思维清晰1/良好的语言文字表达1/较准确的判断预测能力1（2）业务能力：6分熟悉业务程序2/具备岗位所需知识技能2/对业务有效计划与运营2（3）沟通能力：3分自觉的沟通愿望1/有效的沟通行为1/良好的沟通技能1（4）组织能力：4分组织下属工作的能力2/与同事协作的能力1/与上级沟通的能力（5）学习能力：3分积极自觉学习的愿望1/良好的学习习惯1/较好的学习方法1（6）能力增长：2分提高能力的意识0.5/考核期的能力增长1.5 3、勤——10分（1）出勤率：5分旷工/事假/病假/迟到/早退（扣分办法）（2）加班情况：2分自觉加班/服从加班安排/不服从加班安排（加分或扣分办法）（3）士气（精神面貌）：3分工作情绪饱满1/说话做事干净利落1/仪容仪表1 4、绩——50分（1）完成工作数量：15分工作任务：超负荷/饱和/适中/较轻/很轻，分级评分，级差3分（2）完成工作质量：20分按效果/成本/时间/工作条件（环境）综合考虑，分为优/良/中/差/极差，级差5分（3）完成工作难度（挑战性）：5分分为全新工作/部分新工作/常规工作3类，分别为5/3/1分（4）工作效率：10分按照完成工作的时间、工作计划性、工作失误综合考虑，分为高效率/良好/一般/低效率4级，级差3分 人员考核工作程序5确定考核的主体及权重员工自我考核（10-20%）部门负责人考核（30-40%）同事考核（10-20%）上级领导考核（30%）外部人员考核（顾客或专家）（可选择） 人员考核工作程序6准备考核表格及文件员工工作考核表（最好一张表）考核办法文件考核标准文件 人员考核工作程序7组织实施考核不同考核主体的实施过程1、个人自我考核阶段2、同事考核阶段3、部门考核阶段4、上级考核阶段5、外部人员（顾客或专家）考核（可选择）考核汇总/调整明显的偏差 人员考核工作程序8考核结果处理与奖惩兑现1、原则：按劳分配，奖勤罚懒2、要求：公平、公正、公开3、方法：（1）按考核结果分等级发放考核工资（2）按考核结果与平均考核成绩的百分比发放考核工资员工考核实得工资=考核工资额×考核得分÷部门员工平均得分 人员考核工作程序9考核的善后工作1、工作总结与改进方案2、考核结果的保密或公开3、表彰先进4、对受到惩罚的员工进行疏导返回子目录 激励理论与奖惩艺术双因素理论链接期望理论链接公平理论链接德西效应链接霍桑效应链接奖励与惩罚链接返回目录 双因素理论（Hetzberg）1、管理情景中的两类因素：保健因素：与工作外部条件和心理环境有关（企业政策与管理、与同事的关系、薪酬、工作条件、地位、工作保障等等）激励因素：与工作内在特征及挑战性有关（工作成就、社会认可、工作性质、工作责任、职业发展）2、双因素与满意感的关系保健因素缺乏，将导致不满意；但保健因素具备之后，也只是能消除不满意，而不能带来满意激励因素缺乏，处于中性状态（既没有满意，也没有不满意），激励因素具备，可产生满意双因素的复杂性：某些因素对于某些人是激励因素，但对另外一些人则可能是保健因素，反之亦然。 双因素理论在考核奖惩中的应用区分一般的激励因素与保健因素区分特定个体的激励因素与保健因素注意激励因素与保健因素的发展演变返回子目录 期望理论（Vroom，1964）激励力（M）=目标效价（V）×期望概率（E）1、努力与绩效的关系2、成绩与奖励的关系3、奖励与满足需要的关系 期望理论的发展与改进激励力（M）=目标效价（V）×工具性（I）×期望概率（E）效价：个体预期获得特定结果的满足程度，是一种主观预期的评价，不同于实际获得满足的“价值”工具性：对于工作行为及其结果之间关系的主观信念（受归因的影响） 期望理论在考核奖惩中的应用如何为员工设定恰当的目标？如何兑现奖惩？返回子目录 公平理论（Adams）公平感受并非来源于个人的投入——产出比，而是与他人的投入产出比相比较的结果，个人奖励/个人投入与他人奖励/他人投入之间的比较（即报酬率的比较），是公平或不公平感受的来源个人奖励/个人投入＝他人奖励/他人投入：公平个人奖励/个人投入≠他人奖励/他人投入：不公平1、不公平感的类型：负面不公平感与正面不公平感个人奖励/个人投入＜他人奖励/他人投入：负面不公平个人奖励/个人投入＞他人奖励/他人投入：正面不公平 公平理论（Adams）2、不公平感受下的个体行为改变工作投入改变所获结果退出工作任务加以心理调节改变比较的参照点设法改变他人的投入或奖励量3、不公平感的消除真实的不公平与虚幻的不公平返回子目录 德西效应（Decieffect）激励力量的来源内在激励外在激励内在激励与外在激励的关系德西效应：过分强化外部激励后导致内在激励的减弱管理界、企业界和经济界现存的误区：片面强调外在激励，对内在激励重视不够，存在巨大的隐患返回子目录 霍桑效应模范班的启示霍桑试验中的意外发现霍桑效应：人们在得知参与重要工作时激励力量将会增强，从而增加工作投入，改进工作绩效。学会称赞别人——帮助别人成长的有效途径返回子目录 奖励与惩罚的艺术强化理论奖励的方法与艺术惩罚的方法与艺术 强化理论蛙跳反射刺激——反应模式S——RS:StimulusR:Respond同一刺激在任何个体引起的反射都是同一的强化正强化与负强化 从S——R模式到S——O——R模式O:Object1、不同主体在同一刺激的的不同反射行为2、同一主体在不同条件下对同一刺激的不同反射行为主体的复杂性刺激——主体——反射 奖励——方法与技巧1、针对性2、综合性3、级差性4、调控员工的期望概率，保持适当的心理预期5、注意公平心理的疏导6、引导树立恰当的奖励目标7、把握奖励的时机和频率 精神激励的方法1、目标激励2、内在激励3、形象激励4、荣誉激励5、兴趣激励6、参与激励7、情感激励8、榜样激励 惩罚——方法与技巧1、确定惩罚的范围惩罚通常是一种有效的规范和激励手段，但却是一种副作用极大的手段，因此一定要慎重使用。“兵者，凶器也，圣人不得已而用之”——老子 制定适当的惩罚等级和适用范围国家惩罚等级警告/记过/记大过/降级/降职/撤职/开除留用/开除企业常见的处罚类型和等级扣发部分或全部奖金/扣发部分或全部岗位工资/暂缓转正或暂缓晋升/降级/降职/撤职/辞职或劝退/开除 惩罚的方法1、先教而后诛之2、尽量避免伤害当事人的自尊心3、不全盘否定4、不搀杂个人恩怨5、不能以罚代管6、缩小打击面7、切忌以言代法8、原则性与灵活性结合 惩罚的艺术1、奖励与惩罚只是手段，而不是目的2、必须从组织利益和管理制度出发进行奖惩3、奖励为主，惩罚为辅4、以科学客观的考核作为奖惩的依据5、奖惩适度6、奖惩及时7、注意非正式组织作用的发挥8、耐心疏导受挫心理 常见受挫心理升华行为理智行为自慰行为消极行为固执行为倒退行为攻击行为（直接攻击/转向攻击/自我攻击） 问题讨论：如何看待员工的错误员工犯错误是否是正常现象？犯错误是否一定要受到惩罚？如何减少员工的工作错误？ 员工的错误是企业的一种管理成本员工犯错误所造成的损失是企业管理存在问题的表现，应该计入管理成本员工犯错误所造成的损失是企业为员工的成长所支付的学费员工和企业都应该从所犯错误中有所收获——总结教训，改进管理，提高能力，从而将损失补救回来 不能犯的两种错误致命的错误——后果严重、危害极大的错误低级错误——重复的错误可以避免的错误返回子目录