真正的执行力

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欢迎您 执行的能力是被淘汰出来的提升企业执行力的第一关键： 如何打造一支强大的执行团队? 为什么我们的高层总是强调执行,而我们的团队都建立不起执行力?提升企业执行力的第一关键就是:执行的能力是被淘汰出来的. 我们决不给GE的员工提供终身的保障，我们只提供终身就业的能力．－－杰克．韦尔奇GE（美国通用汽车）为什么具有超强的执行能力？ 员工活力曲线 这三类员工在GE有什么区别呢？我决不把我的精力和注意力放在落后员工的身上，我的所有人力资源的最重要的一部分，就是把那些表现不错的员工变的更优秀！落后的员工怎么办？ 中国的企业要想具备更强竞争力，也必须拥有自己的活力曲线！把精力放在不断要求进取的员工身上．．．上帝只会拯救什么样的人？ 思考：为什么张瑞敏把明明是一大笔利益给毁掉？电影首席执行官 适者生存．．．案例：狼在进攻马群的时候，它被烈马踢断了一条腿，这个时候狼怎么办？ 奔驰：你身上的痛苦还不够？案例： 一个公司从创业走向衰落的演化逻辑是什么？案例：坚美铝型材 要建立一只不依赖于能人的执行系统提升企业执行力的第二个关键： 案例：三国演义制度执行力 思考：你是马谡你会怎么做？马谡按照诸葛亮说的一切去做了，街亭就一定守的住么？ 思考：一个公司在做决策的时候，怎么样才能做一个有效的决策呢？事实上一套真正的执行系统是不会依赖某一个人的．事实上一个真正有执行力的马谡应该先做一个假定：如果诸葛亮的策略是错了的话，我应该怎么守街亭；如果对了的话，我应该怎么来守街亭？ 第一个假定：我们要假定战略是不能实施　　的，为了保证实施我们应该怎么办？这样的系统怎么才能建立起来呢？要使一个决策系统真正能够得到实施，我们必须要做三个逆向思维的假定． 结论：我们要把公司的战略转化成个人的战略，这个事情就可以实施了．因为人们不能实施别人的战略；人们只能实施自己的战略． 就是把我们希望的事变成我们去检查的事．因为人们不会做你希望的事；人们只会做你检查的事．思考：高考、英语第二个假定：假定这个措施实施不了，为了保证这个措施有效怎么办？ 用奖惩来解决问题．因为人们愿意改变，只要你提供的报酬和回报让他感觉到物超所值人们就会自己去做．．但是人们不愿意被改变，就是他感觉不到对他的好处时，你很难通过强迫来达成．第三个假定：你要假定这个检查也是不起作用了该怎么办？ ．假如战略不起作用怎么办？制定措施．假如这个措施不起作用怎么办？检查．假如检查也不起作用该怎么办？奖惩所以要使一个制度或决策得到有效的执行重要的是我们要使用逆向思维．归纳一下这套系统的思维方式： 通过三化来实现第一个：把我们的想法流程化第二个：把流程的内容明细化第三个：把明细的内容操作化那么很好的制度设计是怎么出来的？ 拍摄前解决什么问题？案例：我们拍一个VCD的教学片（分３个过程） 拍摄中的阶段需要解决什么问题？拍什么？在哪里拍？谁来拍？什么时候拍？ 拍摄后的阶段需要解决什么问题？怎么拍？谁来检查拍摄的情况？一台机器还是两台？ 如何使战略有效的转化成执行？.第一点把它流程化.第二点把流程里的每个要素明确化（１）例：流程里谁来拍？这些人拍的水平怎么样？（２）用什么样的机器设备？（３）知识产权的问题，拍出来的东西归你还是归我？付多少钱？（４）这些人拍摄的信誉怎么样？拍完以后如何评估拍摄的效果？如何修改拍摄中的问题呢？假设有问题怎么修改？ 案例：海飞丝，飘柔洗发水是哪家公司生产的？第三点：进入操作化（１）到哪找这些人？可以打电话，可以见面，可以货比　三家，把人找到进入操作化． 宝洁成功背后的真正原因就是优秀的执行能力和企业文化．宝洁有１６０年的历史，产品高达３００多种以上．象牙香皂已经１００多年的历史海飞丝超过３０年为什么这些产品都超越了它的生命周期但是一样运做的很好？ 宝洁总结成功经验有几个很重要的因素第一个：宝洁有一个所谓的CBA流程把每一个人工作时很好的办法总结出来．（然后全公司共享相互学习） 宝洁把那些操作背后的道理固化成为公司的政策第二个叫SOP(标准）把具有标准化的带有普遍性的作成标准作出标准后需要大家从操作的角度来遵从 宝洁优秀的执行能力和企业文化形成的三个步骤和形成制度化的过程第一个是：先把好的办法总结出来第二个是：把好的办法变成标准的流程第三个是：把准流程背后更好的东西变成　　公司的政策． 假定我们所制定的措施和政策如果失效怎么办？宝洁还有一个非常著名体制叫“备忘录”制度就是通过备忘录制度来进行检查和奖惩的如果牵涉到工作的安排尽量以备忘录的形式确定下来．备忘录是按特定要求写的，界定清楚名称，背景介绍，做这件事的原因用一句话概括，最多不超过三个步骤． 中国的公司可以做出宝洁那样的执行力？我们的出发点总希望派一个马谡或张飞通过英雄来解决问题．有没有假设马谡搞不定怎么办？假设事情出了危机怎么补救？ 如果我们想建立一个制度系统我们先假定这个战略有问题了；我们制定措施；假定措施有问题我们去制定检查；假定检查后也有问题通过奖惩通过绩效考核解决问题．如何实现这些步骤？把概念流程化；把流程明细化；把明细的内容操作化，最后形成一个可操作的方案通过这套制度系统构筑制度执行力 因为每个人的本性里都在重复一个主题:回避风险提升执行力的第三大关键:执行猴子管理法案例:当你刚刚推开公司大门,突然……(1)想想之后再告诉你(2)我告诉你吧… 结论:让猴子尽量地跳到应该完成任务的人身上.实现责权利的对等谁要负主要责任,因为是谁的工作方法使得猴子到处乱跳? 当下属问你问题的时候,你能不回答?有没有其它的回答方式?案例:主管我碰到一个客户,他要做我们的代理或要购买我们的产品,我们原来谈好了,定价是…可是突然客户今天打来电话说:太贵了只能做到…主管您看看这事怎么处理好呢? 你的回答如何即提供了解决方案又让他们自己承担责任?分析:他为什么要问你?所有下属向上级提问都包含两个基本目的.(1)寻求解决答案(2)推卸责任 .如果按照你的意思谈砸了谁负责?.当他新的问题来时,该怎么办?(猴子).问题是解决方案与责任是联系在一起的既然是你提供的方案从道义上又不能不承担责任作为业务本身就有权利对它所涉及的项目金额进行判断 好的解决方法是什么?首先从原则出发,反问他:一个项目报价的依据是什么?你的原则是什么?你为什么要报..你觉得是顾客故意降我们的价与我们为难,还是顾客没有真正领会到你的价值?如果客户不愿意支付公平价格的时候,一定是价值层面出现了问题!提供指导是提供一种原则,而原则是解决方案的出发点(猴子在哪里?) 管理者指导下属时重要的是把事情的核心告诉他,事情的依据是什么?你所提供的依据是普遍适用的,你就可以带很多兵,你可以帮助很多人自己作战.如果你事必亲躬具体指导、具体帮助，你带的兵执行力非但不强恐怕你也带不了几个兵。 提升执行力的第四个关键：结果第一，理由第二执行要的就是结果，就是差的结果也比没有结果强．0．１永远＞０即使战略是错误的也要在执行当中把结果做对．（拿破仑） 任务与结果的关系是什么？案例：通知会议．．． 思考：企业要想生存我们要的是结果还是任务？任务并不是结果（许多人完成了你所要求的任务但却并没有达成我们想要的结果）．对结果负责任而不是对任务负责任才会有真正的执行力 企业与社会的本质关系是?企业与员工的本质关系是一种价值关系完成任务是一种行为而完成结果是一种可以用来交换的有价值的东西．所以结果第一，理由第二强调的真正意义是？ 案例：铁球提升执行力的第五个关键：锁定目标，专注重复 能够锁定目标不断地重复做好一件事这就是执行．什么叫做不简单？就是能够把简单的事千百遍的做对就是不简单．什么叫做不容易？就是人们公认的非常容易的事认真的作对就是不容易，这就是执行的真谛． 套圈游戏规则：每个格子有相应的得分脚不许踏近禁区不能落在方阁子以内，瓶子可以移动，但不可以脱离所在区域的格子每次３分钟共三次