KPI绩效量化考核

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1、KPI绩效量化考核请您将手机调到振动或关机，谢谢！一、绩效故事二、什么是KPI三、KPI≠ACO四、传统考核VS量化考核五、直线经理与HR分工六、KPI评估的主要内容七、KPI量化8步骤八、KPI失败原因九、KPI成功要素十、绩效交流目录一、绩效故事（三只老鼠偷油吃）没有一些关键的路标，你同样到不了目的地。做企业最怕的是：出去前不知道去哪里；出去时不知道在哪里；回来后，不知道去过哪里。如果你不知道要去何处，你可能永远到不了那里…..二、什么是KPIKPI——（KeyPerformanceIndicators)关键业绩指标：它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，

2、将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。“K”（Key）一定是“关键的”，不是所有的（All）；“P”一定是业绩（Performance）导向，不是内容（Content）导向；“I”（Indication）是指标，不是目标O(Object)，换言之，这里的“I”是可量化的“O”所以，凡是简单罗列所有工作内容，缺乏可测量标准的目标分解都不是真正的“KPI”三、KPI≠ACO不是考核全部工作与目标四、传统考核

3、与量化考核的区别传统考核与量化考核的区别1.0考评中各级主管的职责区别2.0考核评估的主要内容3.04.1传统考核绩效工作完成的质记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量记事：□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事：□出色□满意□尚可□较差□差积极性记事：□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事：□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事：□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事：□出色□满意□尚可□较差□差能力考核基本能力基础知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事：□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事：□出色□满意□尚可□较差□差体力记事：

4、□出色□满意□尚可□较差□差工作能力理解能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差交际能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差计划能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力记事：□出色□满意□尚可□较差□差4.2量化考核№项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考评周期最高指标考核指标最低指标12345由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。这是一个看似简单的部份，但很多公司却不能反映达成指标的难易程度。绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。4

5、.3传统考核与量考核的区别◆传统考评：简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素,如：德、能、勤◆量化考评：目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身五、考核中直线经理与HR部门的分工HR部门◆建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法◆对其他部门主管培训考评的技能◆监督考评体系的运行，更新考评系统直线经理◆提供考评要素、定义、权重配分◆与下属共同制订考评标准◆公正地对下属进行评价六、考核评估的主要内容绩效第一七、绩效量化的八步骤列具计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期归纳考核项目12

6、3456787.1业绩指标三大的来源考核项目1.1从职责描述中归纳1.2从阶段任务中归纳1.3从组织要求中归纳7.1.1职责的见证文档/表格/行为做什么就考什么做什么：岗位职责考什么；考核项目相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果！如：销售内务大区助理职责成果1订单处理订单2及时发货出货单......考核项目1订单延期处理率2未及时安排发货次数、违规发货次数......7.1.2选择关键项目的三大原则与工具这么多项目总不能每一个都考核吧?选择考核项目的三大原则原则一:体现岗位核心价值的原则二:花费工作时间较多的原则三:达成结果

7、难度较大的注意职责描述时的动词主要的：负责/制定/承担/统计次要的：参与/协助/建议/配合常用工具归纳综述法对比排序法KPI指标设定的一些经验指标数控制在5~10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度成功经验原因考核项目的四大导向导