KPI量化绩效考核

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1、KPI量化绩效考核谢泽城怎样为本企业策划出一个以KPI为核心的，适用的目标管理系统而且这个系统：1－包含绩效目标量化考核系统2－能够不断被升级优化。企业最关心的问题:7.1传统考核与量化考核的对比传统绩效考核失败的通常原因：定性过多且标准模糊，打分主观随意；以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；考核周期设置过长，失去管理推动责任。KPI模式包括量化绩效目标，但不等于完全量化考核倾向客观的KPI绩效考核模式KPI＝KeyperformanceIndex关键绩效指标量化数据形式－

2、－检验合格率99％KPI＝KeyperformanceIndicator关键绩效标示形式1－量化数据－检验合格率99％形式2－客观证据－获得合格证书形式3－客观结果－顾客验收7.1传统考核与量化考核的对比传统考核内容和特点：内容工作的质和量工作态度和行为工作能力和表现工作纪律和作风特点：定性为主注重和别人比较打分或分等级凭主管的主观感觉通过增加评分人来平衡2.传统考核的优缺点：优点：适用广泛，简单易行，管理成本低形成一定的管理压力尤其适用于淘汰目的缺点：主观倾向打分分等级标准模糊评分人越多标准越多双方对考核结果争议大容易被

3、利用做个人目的7.1传统考核与量化考核的对比量化考核内容和特点：内容工作的结果包括效率、质、量、成本特点：量化的考核目标注重结果和目标的比较打分或分等级通过增加目标来平衡2.量化考核的优缺点：优点：客观倾向针对性强尤其适用于改善成本目的缺点：策划时间长管理成本高管理压力大目标量化技术需要培训导致唯数字结果论的倾向7.1传统考核与量化考核的对比传统考核填写性的表格自己与别人比较强调形成结果的因素德能智勤律2.量化考核统计性的记录自己与自己的目标比较强调结果本身：质量本效率7.1传统考核与量化考核的对比怎样衡量一个量化考核方案的

4、实施效果：如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的改善数据：品质产量成本效率否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。请思考：为什么是一段时间而不是立即？为什么不将员工满意作为衡量绩效考核方案成功的因素？7.2直线主管在量化绩效考核中的责任人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）：建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法培训其它部门的考评知识与技能监督考评运行与结果，评估更新考评体系策划－组织－培训－跟踪－辅导的责任。真正的考核过程是由直线部门完成的，人事部门不应该代而为之。直线部门是绩效考

5、核的执行部门（不是“配合部门”）：制定考核目标与下属沟通辅导支持下属达成目标获得并确认考核的结果（得分）－－得分只是绩效管理的中点与下属沟通结果，检讨改善需求执行相关的考核结果挂钩措施刷新考核目标或考核方法如果所有的人将绩效管理焦点盯在分数结果上或者，如果所有的人将绩效管理结束于分数结果上会出现什么样的问题？7.2直线主管在量化绩效考核中的责任凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的终点定位在了分数上：打分结果不公平怎么办？打分结果与实际工作表现相反怎么办？打出的分数员工不接受怎么办？打不出分数怎么办？……一句话，打分

6、结果出了问题怎么办？绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？如果是的话，这种绩效考核方案可以取代所有主管了，7.2直线主管在量化绩效考核中的责任寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是：这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验；这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂；绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美；企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；7.2直线主管在量

7、化绩效考核中的责任结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常，也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核方法存在不足－－－－－－－－－－可能暂时无法改变或是该员工的主管执行考核过程存在不足的结果－－相对改变的可能性大些当绩效考核输出分数结果时，正好是沟通、改善的机会，是管理的开始，而不是管理的结束，结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化7.2直线主管在

8、量化绩效考核中的责任绩效量化技术特点与运用如何量化绩效目标是每个实施绩效考核的主管关注的问题也是绩效考核过程中最关键的问题判定考核项目①利用关键考核项目的来源：从职责描述中归纳从工作任务或工作计划中归纳从企业的成本、质量、效率目标中分解从外部或客户要求中归纳从目前存在的工作缺陷改善要求归纳