项目管理日记

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1、今天起，我决定在本网上记录我现在做的项目的项II管理H记，下面做一个背景简述：木人在某汽车公司研发中心工作，主要开发107/元以下的专用车辆。我一年科技管理经验,不到四年的汽车总体布置工程师岗位—山于机会不是很多,我的没冇进行过完整平台的汽车总布置工作，这一点让我觉得很遗憾。没办法，做一个全新平台的汽车总体设计，确实是一项难遇的机会，况且我此前的工作经验、能力也没有这个资格去担当。从去年开始，主耍工作转向产品研发项目管理。下面介绍一下我司产品研发项目的基本组织模式：平衡矩阵结构式项目组织机构，主要包括项目经理一名、项目管理

2、员一名、各系统小组长各一名，系统下再冇若干人员。言接参与研发的项目人员（工程师）形成的团队规模-•般在一30人Z间。从2007年开始，我负责一个专用车车型拓展开发项目的项目管理，项H屮的角色是项H管理员，该项目的负责人为项H经理。不过项H大部的日常工作是山我來协调的，如人员安排，工作分解，部门外部资源协调等。山于没有太多的经验，及部门还没有形成一整套的研发项H管理流程，好多爭情都需要亲历亲为，随机应变。作为项H管理员，除了直接的技术开发之外，几乎所有的工作都要安排，跟踪，汇报，协调。这确实是一个很锻炼人的岗位，而II可以全

3、程跟踪每一个工作任务，对成为真正的项H经理人是一个很好的成长机会。今天是星期一，项H经理出差一周，期间委托我处理项H工作。早上一上班，理了一下项目经理交代的工作任务，马上安排应该开展的工作。与一个关键系统的责任工程师沟通确认上周开会确定的一个关键零部件的设计方案，发邮件给领导定夺，领导这个口儿过了之后，即进入实质的开发阶段。此前开发组已经与商务组一起考察了此关键孩部件的可选供应商，领导确定下做Z后，即可与供应商形成约定，进行该零部件的匹配设计，供应商承诺积极配合匹配研发过程，这一点使我们对此系统的开发感到放心。另外，上周开

4、会领导要求项H组统计毎一个参加人员的丁•时，我就把这个任务布呂了。山此前大家都没有记录工时的习惯，也没有要求项H成员主动上报当日工作内容，所以前几个月发生的工作没有办法精确统计。但我要求从今天开始，凡项H工作成员必须每天汇报当日或前日的工作，主要包括工作内容、工时、是否按计划进度等，以表格形式通过邮件发给我,虽然每天可能会有十來个人发此表给我，但我觉得以后项H工作会容易受控的多，跟踪任务会产生较少的偏差。项H运行质量可以得到有效监控,摆脱了以前想知道了解项H情况，必须对每个人问的被动局面。这样也给了项H成员以工作上的无形压

5、力和动力。今天写这么多了，感觉今天时间过的好快，三分之一的时间在沟通，三分之一的时间在从车间领工程样车,三分之一的时间在进行工时统计和项H外的工作。晚上还去办公室将自己本人近十天的工作记录补齐——要天天记录工作的确是个很难坚持的爭情，不过非常有用。对个人工作有效，对项H工作更有效。今天有两件爭情需要在这里说明。一、昨天所说的关键零部件的开发计划及方案选择今天领导给的答复是：待再经研究后再确定。其实上周项H组开会已基木确定下來开发计划和方案了，只等领导扌I'l板。当初开会时,我邀请领导参加，领导说我们将会议形成的决议形成报告

6、给他审阅就可以了一其实当时只需要领导五分钟就可以讲淸笼了，结果我花了一个小时以上來做报告，给领导阅后，领导可能还没有真正理解我们会议所说的方案,就给答复了。这让我这个项FI管理员觉得冇些委屈。我觉得冇时候，领导对项日的细节和技术并不能安全把握，也没有时间和粘力安全把所握。在不能做出及时决策的时候，很有可能会影响整个项日的进程。我与领导谈了这个方案和汁划，也没有办法。领导有领导的想法，况且领导已经在我发给他审阅的邮件屮明确答复暂时不予开发。这让我觉得其实有时候项日的进展受领导的决策影响很大。大家组织几次会议讨论的结果就这样暂

7、时搁登下來了。二、今天安排一个拆车任务时，工作安排中与一名试制人员发生了点冲突。除了这位同事的个性外，我的处理方式也有不妥。明明知道他是什么样的脾气，述没有采用灵活一点的方法。有时候我觉得做项日管理会得菲人，但是，又不应该怕得菲人。在理解人性的基础上，以项日的日标为出发点进行各项工作安排，为人坦荡，时间长了，也许大家慢慢就会接受较为强势的项日管理模式。而且，我觉得项日管理在工作安排和任务跟踪上必须适当地强势，否则推进过程会受到影响。H记写地笼统了些，不过我想还是能够表达出项目管理中的相应问题。今天重点跟踪确认了一套价值几千

8、块的饭金类产品样件，过程还算顺利。由于牵扯到生产部门、采购部门及供应商，做为项冃管理员扮演了沟通、计划的角色。事实上，这套样件给供臧商完成的II期已经超过汁划一星期，这中间，我去供臧商现场看过，找采购部门关键人员向供应商施丿£找设计工程师去供应商现场指导，这些方法都用了。问题的关键是供应商的内部管理不佳