目標管理簡介

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1、目标管理：怎样获得一个好“tJ标”？企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了日标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，H标早不知跑哪儿去了。Z所以出现这样的情况，一个非常主耍的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。有目标，但不是好目标任何企业都希望自己定的日标是个好日标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标"上，企业经常犯各种各样的错误：第一、最常见的问题是，老

2、板把口己的目标当成是企业的目标。很多金业不是没目标，他们都觉得口己有目标。问题是：这个冃标是老板的FI标，而不是企业的冃标，很多老板把口己的个人H标和企业的发展目标搞混了，老板的1=1标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足口己的虚荣心，希望口己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。笫二、目标总是变來变去。我曾听到有人很形彖地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，

3、他又移到另外一个地方了，没几天他乂变方向了，我们就在不停地追他的1=1标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根木不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化-点轨迹都没有，这靶你说怎么打。第三、目标十分模糊。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000刀还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成木如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训來提

4、高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种1=1标完全是一种口号式的1=1标，没法具体指导企业的工作。另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。要特别强调定性的目标在企业里面，大家关注最多的是定量H标。我在给企业做咨询的时候，女排他们制定一个定性的日标、一个定量的日标，定量日标人家一般都能写得不错，但定性的日标呢,大部分写不好。营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时

5、候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，述是说不淸。即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量tJ标，而像营销管理水平的提高、员工的职业牛涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基木没定过。为什么一立要有这类立性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的立量目标，他有可能会透支公司的所有资源來完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管耍透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果町能是：今年人家没有时间接受培训，明年可能他能力就差

6、了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果儿个垂要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。实际上，通过不断地实践，企业会慢慢总结出制定定性目标的方法。例如，人事部制定如卜•目标：6月10口之前，为了符合公司互联网业务的发展，人事部经理助理的日标是协助人事经理召开一次招聘会;而试应聘人员;制订出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。这个kl标虽然是定性，但基木上符SMART的原则，是一个好Id标。制定目标的七个步骤第一步，理解公司的整

7、体目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的目标。笫三步，检验El标是否与上司口标一致。这询三步，人部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成日标所需的资源。当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，耍提前做什么样的工作。为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最厉批款的时候，

8、只拔了750万，完成7000力的kl标，我算好要1500JJ的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个1-1标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。第五步，列出实现目标所需的技能和授权。现在很多老板定1=1标的时候