管理者的承诺

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1、管理者的承诺重视贡献便能使管理者的注意力从白己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上來.使他更加璽视外部世界。只冇外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其H标Z间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成口己的客户来对待，因为机构的产品（不管是冇价产品，还是政府政策，或是庾疗服务）部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对白己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。一家颇冇规模的美国政府科研机构儿年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了,自30年代该机构成立以來，他就开始在这里

2、工作。他既不是科学家，也不是受过止规匸作训练的作家。他所主持岀版的刊物常常因为缺乏学术水准顺受到领导的批评。新來的主任是位科学著作的撰稿人，Ji•多才多艺.于是出版的刊物立即面目一新，具冇很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年來一玄与该科研机构密切协作的一位人学的德向望重的科学家授厉对该机构的行政主管说道：“你们的前主任是“为”我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的’对象'。”老主任在时曾经问自己道：“我能为机构作些什么具体的贡献？”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对

3、机构发生兴趣，吸引他们來此地为我们工作。”于是他在介绍机构时，着重抓主要问题.抓关键决策，甚至对机构内部的一些巫人争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突.但是老家伙从不让步。他总是这样说；“检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的硏究所里來工作。”提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是耍控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰岀表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。美国一家人商业偎行的代理部虽然工作单调乏味，但却是个盈利部门。该部为各公司的证

4、券买卖进行登记，充当股票过户转账代理。并收取服务费。它还负责将股东名册记入档案，定期发放红利，以及其他许多类似的口常事务。这些工作要求髙度的精确和效率，但却很少需要想像力。这种局面一直持续到有一天纽约一家大银行新主任的一位代理部副总裁提出这样的问题：“代理部到底可以作什么贡献?”接着，他就发现：在工作中他们有机会直接接触客户单位的高层财务主管们，而对银行各项服务的“购买决定权”就在他们的手中，这种悄况对代理部开展工作是极为冇用的。当然，代理部本身的上作必须首先干好。但是，就像这位新副总裁所看到的那样，该部在为银行各类服务招探顾客力面还有极人的潜力可以发挥。在这位副总裁的领导下，原先

5、只是粘于搞登记的代理部现在居然成了全行推销工作做得最为成功的一个销售部门了。如果管理者不能做到扪心自问“我到底町以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的H标，甚至述可能会将冃标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。从上面的两个例了不难看出，“贡献”一词在不同的场合冇不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个人而：肓接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效个缺少这三方而中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想作点贡献，就必须在这三方而下功夫。不过在这三者之屮，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理

6、者木人的悄况,他所处的地位及机构本身的需要了。一般來说，机构的直接成果总是显而易见的。对企业而言，直接成果就是经济成果,诸如销售与利润。对医院来说，那就是对病人的护理及治疗。不过即使是真接成果，也不总是十分明确的，上而捉到的那位银行代理部副总裁的例子就是一个很好的说明。如來对总接成果是什么，管理者口己也不清楚，那就没有什么成果可谈了。英国国营肮空公司的效益（或者说缺乏效益）便是个例子.政府将这些航空公司作为商业金业來加以管理，但这些航空公司又是英国国家政策和维护英联邦团结的一种手段，同时它们在很人程度上又一直是英国航空工业的生存与发展的资金來源。这些航空公司被夹在这三种肓接成果的不

7、同想法Z屮、最后哪一种成果都没冇得到。总接成果总是最重要的，机构的生存需要这些直接成果，这就好比人体内的营养需要热量一样。不过，机构也需要对一些价值观有所承诺，并需要反复对它们加以确认，这就如同人体需要维生素们矿物质一样。机构必须要有白己的主张和想法，要不就会发生混乱相造成瘫涣，机构就会解体。就企业而言，对价值观的承诺也许就是指加强技术领导.也许是指为美国家庭寻找对路的产品和服务，也可能是指帮助这些家庭能以最低廉的价格买到质量最好的产站和服务。对价值肌的承诺，与其他成