壳牌：hr工作就是“挑衅”

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1、壳牌：HR工作就是“挑衅”挖掘员工内在的潜力，引导员工从个人学习迈向共同成长，通过大家的共同交流，让个人的价值观融合于组织的价值体系中以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，以绩效卡、即时贴等灵活方式激励人才，壳牌在选人用人方面颇有高招。壳牌小国集团的人力资源总监温大伟认为，之所以壳牌的全球人才观在中国没遇到过什么“水土不服”的问题，是因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之示，才确定需要什么技能的人才。而H.在中国我们拥有95%的本土员工，所以会针对中国及时做出反应和调整。看问题耍能升空，耍能落地売牌一般并不强调员工有什么样的学位或者专业，

2、因为壳牌相信一个人的内在能力。所以壳牌不介意员工的背景，在壳牌看來，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点，更亮一点。壳牌招聘员工时，看的是一个人本质性的能力，而不是拘泥于他曾经做过什么职业，或者学过什么专业。不过，这并不意味着壳牌不在意员工的学历及专业背景。壳牌更愿意说，他们在乎员工的学历，但这只是1/3的因素。壳牌在招聘员工时，是以“发现未来的管理者”的态度，从分析能力、成就力以及关系力这三个指标来衡最候选人。首先，分析能力如何，耍看是不是能够举一反三，鬲瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。很多人有误解

3、，认为脑子聪明、IQ高，分析能力就强。许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。売牌喜欢从应对问题的机动性來看应聘者。其实，壳牌希望员工像点升机，既能升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层而分析和处理问题。其次，成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先耍有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。换句话说，一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标；而在实现1=

4、1标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出來说这个意见是最好的，并能够说服大家接受自己的论点。最后是关系力。壳牌坚持这样的理念：我们的T作是由团队完成的，团队伙伴的成功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把口己的意见说出来;意见不一致时是不是能取得共识；能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。壳牌的工作方式也体现出差界创造价值的理念。每个项冃组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式

5、、工作方法K至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致吋负责“挑衅S没有新的想法了吗？激励并引导个人发展计划在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重耍的位置。绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。而经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力S标和业务发展目标的增长趋势。这种个人绩效卡完全将H我发展规划归属到公司的发展之中。壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考

6、虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级其至更高的上级共同讨论确定。至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方而的进步；第三部分是行动要点，列出实现个体发展的具体步骤。在壳牌，每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项冃。每年两次，员工木人及其直接上级都需要在各个项冃中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项1=1用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是

7、主管和经理们的过错。很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据之一。交流与学习中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收I叫，主持人再张贴在白板上，念出大家关心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工己经开始很积极地表达自己的看法了。如何让员工不断地学习？壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快，一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之

8、后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。壳牌的员T有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。目前已经有30多位壳牌小国员工在海外