朦胧绩效并不美！

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1、朦胧绩效并不美!最近，有人抱怨“再没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具了！"的确，现实的绩效管理，一边是深信不疑的专家和HR,刃一边却是鲜有成效的案例。老板说，中国企业搞不了绩效，是HR们引错了路；HR们却说，企业文化里的“老板政策''坏了管理。于是，文化阻力成了最好借口，HR和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手恋人一样不愿再见。然而，这一切说辞不过是推脱与假彖，真正“谋杀”绩效的是管理者错把“朦胧”当成“管理美"的思维......近年來，绩效管理儿乎成了国内企业的雷区，再新的方法也会被避而远管理

2、者与绩效考评因为不了解才“相爱”，但他们真的因为了解才分开吗？指标考核必有效？近年来，绩效管理几乎成了国内企业的雷区，再新的方法也会被避而远Z。管理者与绩效考评因为不了解才“相爱”，但他们真的因为了解才分开吗？指标考核必有效？HR小刘在一家民企工作，一切管理都由老板说了算。这不，项冃组刚拿到一个方案，由于看重执行，老板给小刘下了死命令将所冇负责参与项目的员工进行梳理，提炼岗位流程指标，按照各项得分进行月度考核。如此，加上公司原有的一套考核体系，项目员工的KPI复杂了很多，而随后的评比中，上级乂以“拍脑袋”决定得分，

3、置员工努力于不顾，最终导致项冃组一些员工跳槽离职。一些管理者对绩效的定义很简单不和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳収酬”才是天经地义，所以，只要建立一个能够评价业绩的考核体系，无论它是否精准，总能把管理往正路上引。反Z,没冇它就失去了对企业的控制。同时，老板心中默认一个逻辑：冃标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。诚然，冃标考核可以设置“标志事件”，但显然不如指标考核更明确（究竟做了没有）和更有区分度（做到什么程度了）。另外，指标体系（如平衡记分卡）基于企业创造价值的链条，

4、在每个环节上提取KPI,确保了平衡。所以，每当企业启动绩效管理项目时，总希望能搭建一个尽可能丰富的指标库，并给考核对象纳入尽可能多的指标，使其成为一个“体系然而，这些雄心勃勃的行动，到后来才被发现是在给企业“挖坑J▲一个考核指标代表一类管理成本，没有强人的后台支持（如ERP系统），只会讣考核者们疲于奔命。▲用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化''一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方而更意味着每个指标都能反联系，

5、总能相互作用，指向最终的战略目标；另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之，企业在“内功"不足的情况下强行做指标体系，各环节Z间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略冃标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成木，还将把员工带向歧途。早知如此，何不采用简单的日标管理，至少在管控上不会走偏。冃标值应猛于虎？万科曾启动“股权激励计划"，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%o这一冃标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不町能实现。对这一评价，万科也承认过高，但它们

6、仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。最后，这种挑战“挑”走了他们通过“007"空降兵计划招入的金牌经理人执行副总裁袁们银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题？假设HR们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业缺乏数据分析习惯的传统下，这个环节会有多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中；取其中，得其下"的金科玉律，利用口身地位赋予的超强谈判能力盲冃推高冃标值。以为是占了便宜，其实是吃了亏。面对不可能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不介意，该T嘛还T嘛，把

7、皮球踢回來，看你领导怎么接招。这样一來，激励的作用无法发挥，苦心定下來的考核制度也被架空，组织权威也受到损害。而真正科学设置目标值，应该有信息支撑，有员工认可。管理者须考虑被考核者的实际能力和客观条件，通过专业人±的一系列数据分析（如趋势外推、战略逆推、标杆比对等）进行尽可能楮确的估算。用谈判能力去扭曲指标范围，剥夺了员工念想，只能适得其反。KPI考量方法：增量法采用该方式是与上个考核周期相比较，观察是否有增量（改进程度），设定KPI指标值。例如：某个销售门店的考核，可以以该门店2016年相同刀份的销售夺了员工念想

8、，只能适得其反。KPI考最方法：增量法釆用该方式是与上个考核周期相比较，观察是否有增量（改进程度），设定KPI指标值。例如：某个销售门店的考核，可以以该门店2016年相同月份的销售额为KPI值，实际销售额与KPI指标值的比值，作为计算绩效考核分数的基础。缩小核算单位法将部门划分成更小的核算单位，进行KPI指标核算。例如：某个人型车间有50台注幫设备，可以将该