浅谈员工绩效考核论文

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1、浅谈员工绩效考核论文从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中,可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。一、首先探讨什么是绩效1.绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比:绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完

2、成了工作任务I体力劳动者I事务性或例行性工作的人员2・结果或产出I高层管理者I销售、售后服务等可量化工作性质的人员I高速发展的成长型企业I强调快速反应、注重灵活、创新的企业3.行为基层员工I发展相对缓慢的成熟型企业I强调流程、规范、注重规则的企业4・结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5・做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2•要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。二、再来看为什么要做绩效管理？绩效管理有

3、什么作用?（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的,有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化,给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的祛码。考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核,以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四

4、是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低,缺乏科学的考量工具。难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由,考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少

5、都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。为何难以改变?不愿做。没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字一一“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感,影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。害怕做。1＞怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真.相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕

6、失去现有优势，安于现状，不愿进取。2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果,强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。不会做虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。（二）、绩效管理有什么作用：1.绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。2・绩效

7、管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。3・绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。4.绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。(b)、提高各级管理者的管理水平。(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。三、企业中的四类员工这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的

8、岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类