企业诊断实施步骤

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1、组织结构诊断组织结构诊断作为企业诊断的重要组成部分,在国内众多的关于劳动组织理论、企业诊断理论的专著里均有论述。组织结构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断金业组织结构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效的和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。一、组织结构信息搜集方法耍真止把握金业组织结构中存在的影响绩效捉升的关键因素，并设计切实可行、能够解决管理问题的组织结构调整方案，就必须

2、首先对组织结构进行系统的诊断，而不能仅凭感觉就开始工作。诊断方法主要包括组织结构信息搜集和组织结构诊断分析两类［1］,而组织结构信息搜集乂是组织结构诊断分析的基础。组织结构诊断应搜集的案头信息主要包扌舌抽屉式模八架、二组织结构图、部门职责、岗位职责、管理流程图、业务流程图等。组织结构信息搜集的方法很多，常用的主要有以下三种：1、观察法。公司组织结构虽然是无形的，但是其管理流程、业务流程、层级和部门Z间权力分配和运作机制则是可以通过观察发现的。比如我们可以从某一个部门对另一个部门所发出的业务支持要求的反应上来了解部

3、门之间协调的现状，对以从牛产线丄人偷懒的行为了解企业内部监控的机制，我们其至可以从公司决策者布直工作的方式、说话的声调來了解公司是集权还是分权的［2］。2、访谈法。访谈是调研和分析的基本技能，也是进行包括组织结构诊断在内的各种研究所常采用的方法。访问者通过与被访者而对而的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法［3］。按照被访者的不同，访谈町以分为内部访谈和外部访谈两种。内部访谈又nJ按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多

4、的是从组织运作小表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件的话，还町以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对于•在企业组织结构方而的信息。一个完梏的访谈过程包括•访谈准备、实施访谈和总结分析三个阶段。在准备阶段，最主要的任务是设计访谈捉纲。访谈捉纲是指在访谈中所耍涉及的话题概要，通常是按照一定的顺序逐一列出所要讨论的话题。在访谈过程屮，主持人应该注意访谈技巧，根据被访者的特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采用封闭式问题还是开放式问题。访谈结束Z后应立即整理访谈纪录，及时补充漏记的要点。同时还应该列出访谈中发现的重要信息或

5、意外信息，列出本次访谈的初步结论，并在不同访谈龙门架生产厂家小组之间进行交流。3、问卷法。问卷是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同的文字和问题。一份好的问港，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而H还必须简洁、有趣且具有逻碌性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要求。二、组织结构诊断分析方法组织结构诊断者通过各种手段搜集到足够的信息，并对企业组织管理的现状冇了充

6、分了解Z后，接下来就要对企业的组织结构进行分析了。常用的分析方法主要有以下六种：1、职能分析法。职能包括给了战略的职能分析和基于现状的职能分析。基于战略的职能分析又可以称为职能分解，叩在对企业战略进行初步明确的基础上，对为实现企业的战略目标所耍完成的职能进行详细的、深入的分析、分解。而基丁•现状的职能分析则主耍是在所冇的部门职责、岗位职责的棊础上，分析该部门、岗位是否已充分履行了自己的现冇职能,现有职能是否与企业的战略要求相一致，是否符介先进的做法。2、资源分析法。资源分析法主要分析组织资源在各部门、岗位之间的分

7、配。对于投入的资源，应该根据其职能、贡献进行对照分析，以分析企业资源是否合理配置，对于完成职能的过程所形成的信息资源，企业应通过组织设计，将这种资源由员丁•个人集中到企业手中。客户信息、工作技能就是这种信息资源的典型，企业完全可以通过一•定的组织设计来避免不介理的资源分配。3、职权分析法。职权分析法主要通过分析层级、部门、岗位之间的职权分配來发现企业组织结构中存在的问题。组织诊断者主要应着重分析部门或岗位具有的职权是否与其承担的职责和适应，职权在部门或岗位Z间分配是否合理或不止常失衡，职权在层级Z间分配是否既冇利

8、于高层控制又能激发棊层员工鲤式蛍架的工作积极性，职权分配是否适应企业产品或服务的市场特点、技术特点、人员特点，职权分配是否过于集权或分权等。4、流程分析法［4］。流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。流程分析法就是逐个分析流程效率，以了解企业内各单位的协调水平，并分析进行流程整合的可能性，分析引入流程管理思想，按照流程的连