ERP实施风险分析

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1、ERP实施风险分析ERP软件是一种特殊的商品。其特殊性就在于ERP软件的作用对象不是无生命的设备和物理的环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素——人和由人参与的管理活动。而企业的管理活动却由于企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同而千差万别。因此以ERP为代表的金业管理软件的生产和实施的难度之大也就不足为怪。作用于企业管理系统的ERP系统必须体现管理者的意志，因此企业管理软件系统的核心是管理者的意图和思想，而不是先进的信息处理技术

2、、网络技术或者其他。软件系统只是这种管理思想和方法的载体而已。作为一个庞大的系统工程，ERP系统从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的冋收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。由于涉及范围广、管理层次多以及企业管理体制的诸多因素，项口实施存在很大的风险。另外曲于ERP系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，涉及管理、计算机软硬件技术、网络、数据库技术等多个领域的交叉和配合，使ERP项目从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周

3、期中都存在着巨大的风险。实施过程实施风险风险控制统一规划,分步实施转变企业观念〉实施一把手工程\流程重组先〉〉行，提供流//程姣率,加强项目管理，化解实//施风险1.项目规划风险——项目实施无的放矢留下失败隐患对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没冇一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项口实施的效果，使项口失去了方向，整个项口是在“跟着感觉走”，风险之大可想而知。•不少企业ERP实施前没冇进行统一的信息建设规划，或者项廿

4、规划与企业发展战略目标不匹配，引起项目计划和实施内容大幅度的改变，给项目实施带来很大风险•项目规划中定性目标多，缺乏量化目标，使项目后期的评估和验收缺少标准•企业高层对规划内容没冇取得一-致认同，给以后对项0的始终如一的支持留下隐患•不少企业急于求成，整个项目不分阶段，所冇功能全部铺开，全而实施，造成实施周期遥遥无期•项目的应用范围、应用功能和每个流程的管理幅度和深度界定不清1.项目决策风险——把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因ERP的核心是软件技术还是管理内涵，许多实施ERP的企业没有理清这个

5、问题导致了实施决策的错位。不少企业家和软件商把ERP软件视为神明，把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵。ERP软件只是先进管理思想和方法的载体，管理思想没有与企业的实际管理需求相结合，再好的技术也无法提升金业的管理索质。决策错位是中国企业ERP项目实施成功率不高的根本原因。•技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和要求。认为ERP“包治百病，无所不能”,只要上了ERP,金业的所有问题便迎刃而解。许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程

6、中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出來•实施决策的错位使ERP耍求的“一把手工程”无法落到实处。企业管理层往往以工作忙和不懂技术为由，把责任推给基层的工作人员。这样的项目实施根本无法获得企业决策层始终如一的全力支持。•对ERP不切实际的期望，使企业或者不顾企业的管理基础而片面追求“洋大全”，或者片面强调企业的个性化特点，一味要求软件商进行客户化开发，使项目实施陷入久拖不决的泥沼。•企业管理人员和软件实施方的信息不对称造成双方沟通的障碍，企业的管理需求不能准确地体现在E

7、RP系统屮。不少项目到实施结束时才发现实施的功能同企业想要解决的管理问题错位。•选择软件实施合作伙伴的失误也是项a失败的主要原因之一。1.流程变革风险——对变革风险估计不足导致项目实施失败ERP系统实施是企业管理的革命。ERP代表的先进的管理理念、思想和方法与金业屮目前存在的旧的管理模式、制度和方法必然发生激烈的碰撞。传统管理体制下的思维定势、科层制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的实施遇到来自企业不同层面的阻力。对ERP引发的业务流程变革的困难和风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境

8、，甚至失败的重要原因。•传统的科层制管理模式屮，每个人只对自己的上级负责，没有人对整个流程负责。ERP实施带来的业务流程重组，必然与长期形成思维定势、管理习惯和利益关系发生冲突，引起某些人的抵触。•传统管理模式的条块分割与ERP系统体现的流程管理存在很大矛盾，企业如果不能利用ERP实施的契机进行流程重组和优化，就无法与ERP的管理模式相适应。不少企业没有“合理化”就进行“白动化”，把ERP做成了手工管理的翻版。•企业管理基础差也是项目实施失败的原因之一。