家电企业自建渠道分析

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家电企业自建渠道分析03营销2班D03530225张宏宇一、引言（-）研究背景早期的国内家电生产企业专注生产，基本不参与市场流通，产品销售主要rti国有商业企业來完成。改革开放以后，随着居民家庭对家电消费需求能量的乜大释放，造就了一大批家电生产金业的迅速崛起，市场经济的成型，彻底改变了原有的家电销售模式，这期间家电销售渠道基本是以生产厂家一批发商一零售商（百货公司、交家电公司）的渠道模式运行的，从而也诞生了诸如“国美”这样的区域家电批发大户。自90年代中期以来，家电行业经过了多年的激烈竞争，业内重组、并购，使家电市场基木形成了以“海尔”〃TCL〃等为代表的少数儿家民族品牌和“索尼”“西门了”等洋家电垄断竞争的市场格局，为了加强对消费终端的控制，国内家电企业纷纷投入巨额的资本，强化对营销渠道的建立和管理。“苏宁”等家电专业大卖场的出现，促使部分百货商店退出家电产品的经营，开辟了家电销售渠道竞争的新领域。如何建立高效率、低成本的营销渠道，在相对饱和的城市家电市场站稳脚跟，并加快对潜力巨人的农村市场的占领，成为国内家电企业必须面对的严峻课题。现有的多种经销商渠道销售模式使家电生产金业愈发受到屮间销售环节的控制，自建渠道成为很多家电生产企业的无奈又必然选择。本文立足于此，试图解决当前家电企业自建营销渠道而临的一些难题。（-）研究现状1.营销渠道理论营销渠道也称分销渠道。Louis・W.Stern的《营销渠道》箸作屮，对营销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。Rosenbloom定义为“与公司关联的达到公司分销目的的经营组织”。2.当前对国内家电营销渠道的研究随着国内家电市场竞争的日趋激烈和家电营销渠道的变革，营销理论界也逐渐对家电市场投入较多的关注，对于家电营销渠道，当前有代表性的观点有： （1）在渠道的发展和演变上，需耍有一个较长的过程近年来随着我国城市规模的不断扩大，新兴渠道的流通比重也越来越大，家电连锁和综合性连锁的竞争能力也在不断增强，为此，家电企业也纷纷加快与一些家电连锁商业的合作力度。但是，rti于我国家电消费市场具有地域辽阔，区域性并界显著的特点，尤其是受到各地居民收入差距大的影响，从而导致对家电产品的消费需求的巨大差异，作为商业流通渠道也必然受到这种消费需求的局限，这就意味着尽管我国已经成为世界上最大的家电生产国和最大的家电消费市场，但是家电市场营俏渠道的演变还将需要一个较长的过程。(2)在渠道的建设和管理上，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控，提高渠道控制力。(3)在销售终端方面，有人认为:国有大百货商场将淡出家电业;民营家电专营企业将占据市场主导地位;零售企业的品牌竞争将H趋激烈，另外，一些大型超市尤其是“洋超市”将进一步加入销售终端的竞争并且显现出一定优势。(4)在农村市场方面，很久以来，人们对农村家电市场的估计是乐观的，以至于造成一种错觉，认为占全国人口四分Z三的农村市场是一个广阔发展的空间，就此中国家电协会副秘卩长陈钢先生撰文指岀，根据调查表明：农村家电视市场的现状并不是I•分乐观，市场的成败取决于购买力而非人口或者面积。99年以来国家拉动内需刺激消费的政策以及费改税等有利于农村发展的政策陆续出台以后，农村家电市场在短期内不大会有大的波动，需求会保持稳步增长的平稳态势。二、家电营销渠道的现有模式及现状评析(-)家电产品现有的营销渠道模式20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面:一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势H益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异，使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WT0后对流通领域的进一步开放,加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。目前，我国家电行业处于成熟阶段的后期这一时期家电营销渠道延续了混合的渠道模式。主要有下面五种渠道：百货商场家电部渠道；批发商渠道；品牌专卖店渠道；国外连锁超市渠道;国内家电连锁渠道，如以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及三联、人中、永乐为首的地方性家屯连锁渠道；家电制造商自建的营销渠道。总的来看，我国家电行业现阶段的渠道模式各有利弊，随着家电行业的发展也会产生新的变革。不适应审场发展的模式会逐渐退出渠道。1.综合百货商场家电部渠道模式。 20世纪90年代中期以前，综合百货商场在家电终端一直处于领头羊地位。他们一般分布在客流量较大的闹市区，品种丰富，信誉好，再加上长年积淀下来的品牌效应，在顾客心中具有很好的口碑。然而，进入90年代后期，百货商场受到新兴渠道商的强有力的挑战。在渠道竞争屮，传统百货商场由于地租、兀员包袱、商品结构、经营体制等因素造成了经营成本居高不下，资金沉淀严重，销售量急速下滑，从而导致厂商对该渠道的不重视，使其更难从厂商处得到特价机型以及优惠政策，销售量将进一步下滑，形成恶性循环。因此决定他们只有维持相应的高价格，把市场定位调到中高端，才能赢取利润，客观上造成了其价格上的劣势。尽管综合百货商场有致命的弱点，并且最终要退出家电行业，但由于他们是一种传统的至少到目前仍是被大多数消费者接受的渠道，而我国新兴终端商H前尚处于发展期，并且在经济欠发达地区由于居民对家电的需求不足扩展受到极大的限制，所以企业不应太快对他们实施收缩战略，在未来相当一段吋期内还应积极和他们合作。应配他们以相对较高档的产品型号,并在这些型号上冠以“高贵”等头衔。1.批发商渠道模式。由于批发商存在较多的销售环节，导致价格较高；同时，对零售终端管理的欠缺,使得批发商在一些中心城市的作用口薄西山，每况愈下。在其所属网点的经销商印象中，批发商知名度较高，但在大多数消费者心目中，根本不知道批发商的名字。在家电连锁企业所到Z处，批发商及其下属网点快速败退；批发商目前发挥作用的场所仅在于家电连锁还没有涉及的二、三级市场。从长远来看，批发商退出家电经营渠道是必然的选择。2.品牌专卖店渠道模式。在家屯连锁介入的区域，品牌专卖店受到一定的冲击。在新渠道模式还没有形成的情况下，品牌专卖店如何发挥其作用，定位于何种细分市场，就成为家电生产商不得不仔细研究的问题。与家电连锁的低价格相比，品牌专卖店不具有价格优势，并且,若要对专卖店实行低价格策略，则会违背专卖店建立的原则。在家电连锁与品牌专卖店直接较量的过程中，最终败下的是专卖店。因此，品牌专卖店在有家电连锁的地区,要实行恰当的市场细分，避开与家电连锁的正面冲突。目前，家电连锁形成的品牌形象是其较低的价格，品牌专卖店定位于高中档。在家电连锁还没有介入的区域，专卖店可以仍然按照多产品系列进行经营。3.国外连锁超市渠道模式。 外资综合连锁超市随着中国加入WTO,国外综合连锁超市也在中国跑马圈地，如沃尔玛、麦德龙和家乐福等。这些巨头基木上是综合性连锁模式，在国外有强人的公司或集团作后盾，有雄厚的资木实力，但是国外连锁超审最近儿年的发展不会对我国家电销售现有渠道格局造成太大的影响，主要原因是国内的家电连锁商经过数年的高速发展，已经占据了一定的市场，形成稳定的顾客群，从而对潜在的市场进入者构成一定的进入壁垒，在市场占有上享有先发优势，在产品采购和营销上享有本土优势，并且更了解本国市场和消费者的需求。1.全国性家电连锁企业渠道模式。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁企业以及三联、大中、永乐为首的地方性家电连锁企业正在迅速瓦解传统的以百货丿占、批发商等为主的家电渠道。分析我国家电连锁巨头的成长、发展经历不难看出，家电连锁企业比百货商场等传统渠道具有五方面的优势：规模优势、资金优势、专业化优势、价格优势、服务优势。家电连锁企业的最大优势是规模经营。家电连锁企业店面数量的规模效应带來了采购商品的品种和数量的优势，它一般采取总部统一进货、管理店（直营店、旗舰店）对加盟店进行管理、配货的形式，几十家乃至上百家加盟店的商品需求量是非常巨大的，这也是生产家电厂家乐于与连锁企业合作甚至被连锁企业左右的原因。两大家电连锁巨头（国美、苏宁、三联）都是从最初的家电门市部做起，经过十几年的积累，两家企业每年的销售额都达到了儿百亿，所以和对于其他规模较小的家电连锁经营企业來说，两大连锁巨头仍然是一道无法逾越的屏障。连锁巨头们在经营过程屮积累了相当丰富的资金，例如2005年国美电器的主营业务收入250亿元，苏宇2005年主营业务收入也突破220亿元，这使其具有了同厂家合作的实力和与对手竞争的基础。2.制造商自建营销渠道模式。以家电连锁为主要形式的外部渠道所占的由场份额越来越高，如果只作口建渠道，则势必使销售总量很难得到提高。若与外部渠道进行合作，在外部渠道销售量较大、实力较强的情形下，厂商会逐渐将有竞争性的产品及政策给予外部渠道。所以，在有家电连锁的区域，或者不建立自有渠道，或者建立自有渠道后选择细分市场，以避开与外部渠道的冲突。自建渠道模式被越来越多的生产商所钟爱。(-)传统营销渠道的优劣势分析1.传统渠道模式的优势。 (1)传统多级渠道使得生产企业的销售管理简化而降低管理成本，对于大型家电制造商来说，每个省区甚至大区只和一两个经销大户联系，销售管理十分简单。比如格力电器公司最初只有十几个销售人员，每人负责面对几个大客户就可以完成整个销售计划。这种模式对企业的分销成木控制比较有利。(2)企业可以把市场问题交给屮间商处理，集屮力量于生产和研发，有利于把产品做好，提高企业产品竞争力。(3)对于产品生命周期处于进入或成长期的产品来说，利用传统渠道模式可以迅速完成广泛的市场布点，提高市场份额。(4)可以充分利用分销商的市场资源，降低市场风险。各个省区的一些经销大户,对区域市场十分熟悉，对零售商的业务管理比较规范，对当地消费者也比较熟悉，制造商利用其经销网络，可以降低产品进入一个陌生市场的风险和困难，迅速扩大知名度。1.传统渠道模式的局限性。(1)企业通过中间商來获取市场信息，造成一些信息反馈的迟钝或失真。在生产商一批发商一零售商一消费者这个链条屮，消费者的信息是通过至少两个环节才能到达生产商的(只有一级批发的情况下)o这样生产商就不能尽快得知这些信息以便于产品的改进，同时对消费者的新需求也难以把握。另外，产品是否受到消费者的欢迎，销售的速度快不快是厂家再生产必需的信息，但是产品的物权转移到中间商手上，中间商出于私利的考虑，有可能给厂家提供虚假的信息，以便于在与厂家的利益博弈中(比如要求更低的供货价格)获得利益。(2)屮间商出于短期利益的思考，往往不能按照厂家的要求为顾客提供需要的服务，使产品品牌信誉蒙受损失。中间商往往看重眼前的利益，而且这种利益一般只能体现在产品销售数量上，在产品处于销售旺季时，很多中间商会急于大量吞吐，而忽视产品的售后服务。比如南京市儿乎在每年夏天，空调销售吒季的时候，都会有顾客投诉商家的安装速度、安装质量等不能履行承诺。大多厂家空调的安装服务是委托给商家的，发生这种情况会对厂家产品的品牌信誉造成不良影响。(3)经销商会受到利益的诱惑而转为厂家的竞争对手服务，使企业遭受意外损失。一些家电产品尤其是小家电，区域市场上的代理商一般会代理多个厂家的产品。代理商做产品销售的驱动力可以归结为两点，即消费者需求的“拉力”和生产商的“推力”。所谓“拉力”就是一般代理商愿意代理受消费者欢迎的、畅销的产品，因 为这样容易把销量做大获取更大利益;所谓“推力”就是代理商受到生产厂商的利益刺激，对于允诺的利润提成或者“返点”高的产品，代理商愿意做。所以有时候当一个厂家允诺给代理商更多的利益吋，代理商会在他负责的区域内主推这个厂家的产品，而使其他品牌的产品受到冷落。(1)由于同级屮间商存在竞争关系，如果管理不善会造成产品的窜货，使市场价格体系混乱，市场平面布局失控。生产商有自己的市场战略，在不同的区域内由于自身产品的市场地位不同，一般会采取不同的价格策略，因此造成区域间价格的差异。而有些“不规矩”的中间商往往会钻这样的空子，把价格低的区域内的产品往价格高的区域内销售，这种窜货行为会影响企业的价格策略，使原有的营销计划破产。(2)中间商对其下游经销商管理能力有限而造成金业的一些营销计划不能在终端完整实施。一•些代理商或批发商对下游经销商的管理是松散型的，厂家的一些营销政策通过中间商一级级向下执行时会遇到一些障碍，中间商町能无力解决。另外中间商可能会利用营销政策的一些漏洞私占利益，比如一些经销商会把企业的一些促销赠品发放给口己的员工等。(3)货款回笼的问题。有的屮间商会拖欠厂家货款，或者在购销合同屮规定较长的帐期，这样无疑会使企业的流动资金短缺甚至造成风险。(4)大中间商会利用其优势的市场地位增加与企业的谈判筹码，压低进货价格或者增加代理费用，使企业利润减少。中间商的市场份额做人后，与厂商的谈判地位就会升高，要求的条件也会增多，比如价格、广告、促销支持等，而厂家为了依靠这些大的屮间商保住市场占有率有时候不得不屈服，因而造成厂家利益受损。(三)家电企业应该如何选择渠道模式企业在设计营俏渠道时，面临着使用自建渠道直接面对零售商共至消费者或者使用间接渠道(即通过代理商或批发商到达零售商再到最终用户)的选择。间接渠道的优势有很多，首先是渠道管理的成木低，对于生产商來说可以将渠道问题交给中间商，自己专注于生产业务。另外中间商具有专业化的优势，有更大的市场覆盖面，企业可以充分利用这些中间商的市场资源，降低市场进入的风险，迅速扩大市场影响力。但是间接渠道的局限性也很明显，比如生产企业无法控制市场，只能通过中间商来获得重要的市场信息，这就存在着信息失真。另外中间商往往谋求短期获益而忽视生产企业的长期利益和计划。自建渠道能避免间接渠道的这些问题，企业可以利用自建渠道推行长期政策而不 必受屮间商短期行为的制约;通过与顾客的直接接触可以更好的了解市场。然而企业自建渠道必须承担分销的所有会计成本，包括所有的人工成本，还必须承担分销的风险，对所有的活动负责。企业应根据山场的实际情况选择口建渠道或利用中间商，最重要的是对两种形式进行成本效益的分析，看哪种形式更能够提高效率，更能够满足企业的战略需求。自建渠道和利用屮间商不是一个二元选择，而是一个度的问题，企业要根据实际将其整合成一个连续的统一体。三、家电企业自建渠道的现状分析一-以“格力”为例(-)“格力”渠道模式变更的历程2004年3月的“格力国美”Z后，当时有人预言：离开了国美的格力必死无疑。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的萤明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。1.渠道变革之源由经销商引起的价格战饿渠道窜货本质上是一回事,只不过具体表现形式有所差别罢了。为了解决这一问题，格力在95年实施了条码管理，每一台机器跟一个条码，到湖北省的货物绝对不可能在湖南省出现，如果出现了，格力就会认定相关的经销商窜货T，就要对他进行处罚，那时罚款最高的时候是儿十万元。力度是和当大的。然而，即使这么大的处罚力度，仍然控制不住。有的商家撕条码作为应对，后来格力把条码打印在压缩机上，商家又会用刀把条码挖掉。最后才发现用条码是很难制止的，因为商家存在暴利的心态，商家的心态决定了他的行为。格力只好开始实施更为严厉的制裁措施，不仅仅是处罚，还将有重大违规、屡屡违规的商家清除出场。就相当于格力不久前跟国美的对峙——宁可目前损失大一些，也要保护企业未來的发展。2.成立区域性的销售公司处罚、制裁不是根本的解决Z道，一定耍找到“治本”的办法，董明珠曾经谈到:“我后来想到统一批发。当时我们在湖北进行试点，1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘开始竞相降价，同根相煎，儿个冋合下來，格力空调的市场价格被冲得七零八落。1997年，在格力的牵头下以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家， 原来的四家或了股东，总经理由大家推举，董事长由我担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司或立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原來用在内耗的力量全部用來开拓格力市场，厂商Z间终于达到目标一致，共进共退。至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，销售公司或为格力在当地市场的二级管理机构。经过不断磨合与发展，市场也逐步规范、完善了销售额也上来了。随着这一模式在湖北取得了阶段性j戎功之后，企业将这模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。”1.区域销售公司Z变区域销售公司极大地促进了企业的发展，但由于经销商的思想还没有完全改变过来，在运营过程小仍然出现了很多问题，低价销售、做假、囤积库存等等，什么名堂都想得出來。最为严重的是剥夺了下层经销商的利益。由于销售公司是区域性的垄断，导致暴利现象开始发生，销售公司以批零倒挂的方式谋取暴利，比如湖北一年做十个亿，按照1%的利润率，那也是1千万的利润，但下层经销商虽然很辛苦却赚不到钱，销售公司在此时面临着内乱的危险。格力从两方面采取了措施，一方面以增资控股、重新划分销售区域、组建新销售公司等形式加强对区域销售公司的控制;另一方面，对区域销售公司的总经理进行制裁，第一次是劝说，第二次还是劝说，第三次查账，给他一定的吋间去做改变和调整，如果还是照I日，那只能是免职，让其退出格力体系。比如说格力湖北公司是董明珠亲口树起來的旗帜，第一个或立的公司在湖北，第一个免掉公司总经理的也是在湖北，尽管很多人不理解，但为了企业的生存，为了更多人的利益，必须耍把他制裁掉，当时格力的决策和行动都是非常果断的。那一年格力的销售也增长了1・8个亿。萤明珠提到：“现在我们对销售公司的管理是越来越规范，举一个小例子，销售公司老总到总公司开会以前总是说'你们公司怎么怎么样'我跟他们说，你们不准说这句话，如果说这句话你就不是格力公司的人你不要认为我跟你叫板，你只是我的一个下屈，你的行为就是要对消费者负责，你耍绝对服从格力的意识。现在我们所有销售公司的老总绝对不敢说'你们公司’了，变成'我们公司该怎么怎么样’，这个语言上的转变，也可以证明他们从观念上巳经彻底改变了:我们是一个公司。”两年的时间过去了，事实证明，格力不仅没有死，而且还活得好好的，业绩每年都稳步增长：从2003年的100亿上升至2004年的138亿；2005年，格力电器的销 售收入激增近40%,全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。（-）“格力”模式的成功1.自建渠道需要良好的合作平台中国是一个制造业大国，但在这个制造业大国当中却盛行着这样一种说法，叫渠道为王。对于渠道，制造商可谓是乂爱乂恨，爱的原因是因为离开了它不行，而恨的原因在于来自渠道的压力实在是太大了。有的时候甚至大到了让他们无利可图。对于中国的制造企业来说，摆在他们面前的选择无非是两种：一种就是冃前很多制造企业选择的，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润，而另一种呢，则是口建渠道。这是一条险路，而且也是一条人烟稀少的路。这条路上，人们看到了格力电器探索的身影。格力电器证明了口建渠道这条路能够走得通，而且走得好从而打破了很多小国制造企业遵从的这种依赖大卖场的宿命。厂商合作需要一个良好的平台。格力电器认为这一平台要坚持把消费者的利益放在第一位，同时兼顾厂商双方的利益。格力与某些大卖场的冲突，实际上是观念的冲突，究竟是走人卖场还是走专卖店，这不是绝对的。如果合作双方能达成共识，把消费者的利益摆在第一位，把对方的利益考虑得更多点，而不是只顾自己的利益，合作就可以开始，没有这一点，就没有合作的前提。2•“格力”电器把工业精神延伸至渠道格力电器坚持把自己的企业文化灌输到产品流通的每一环节，倡导一种工业精神。工业精神实际上就是一种甘愿吃亏的精神，就是不要有投机心理，不能肓目地急功近利，只追求眼前的效益，而是要高瞻远瞩考虑金业的发展，让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事技术优势,并不是仅仅因为格力电器的售后服务好。售后服务应该是一个企业必须承担的一种责任、一种义务，所以企业更应该注重的是产品不需耍维修，那才是好产品。格力电器提出“整机六年免费包修”不是为了炒作从而吸引消费者眼球，而是因为格力电器已经在产品质量和技术上做到了六年不需要维修，因此才做出这样的承诺。针对目前某些企业在售后服务上过度投入、消费者把产品买回去以后频繁接到厂家来电骚扰的现象，格力负责人表示，这是一种对企业自己产品卖出去以后还要服务到位的投机心理,往往是对消费者利益最大的损害。格力倡导自己的经销商耍一辈子都做格力空调。也就是既然经销商选择经销格力空调，就必须长期坚持下去。不能今天卖格力，明天卖其他品牌，或者空调不好卖，改卖洗衣机、冰箱。要确保经销商的这种工业精神，首 先就是在经销商的选择上严格把关。如果经销商是为了赚钱去做一•件事，格力电器认为这种人不是它的合作伙伴，而如果经销商是先做事再赚钱，那他就是格力电器要选择的对象。其次就是耍确保经销商能赚钱。格力电器成立销售公司目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。现在，格力电器对销售公罚的管理越來越规范，销售公司实际上已经成为格力电器延伸到市场上的一种二级管理机构其行为要对消费者和经销商负责，而且要绝对认同格力电器的企业文化创新服务推动行业进。2005年，格力电器销量突破1000万台成为名副其实的世界冠军。支撑格力电器实现这一目标的是产品的质量和领先的产品质量不自信的表现。过度投入售后服务是要增加成木的。比如频繁致电消费者，木身是需要增加成木的，最终还是消费者买单。与售后服务相比，格力电器注重的是售前和售屮的服务，也就是售前严把产品质量关,售屮严格控制安装质量。这样一来，消费者也就没有后顾Z忧了。但这并不意味着格力电器没有售后服务，格力电器在全国建立了遍及城乡的服务网点，并通过定期不定期的回访活动，更多的是为用户提供咨询保养等增值服务，而不仅仅是维修服务。（三）家电企业口建渠道的意义1.自建渠道让企业棠握市场先机不可否认，厂商自建销售渠道的确要承受很大的压力，但是，企业与连锁巨头合作同样要承受很大的压力，甚至要付出更大的代价。如果我们把厂商自建渠道比喻为“造船”，那么依靠大卖场只能称之为“借船”。除了消除进场费等压力外，自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多。一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小。就会在销售屮遭受冷落等现象。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁的新产品上市快，谁的新信息收集转化快，谁就能占领市场先机。而传统的代理商或经销商由于对厂商开发的新产品缺乏认识，对新产品上市信心不足，或者只打个人的小算盘，认为老产品还有市场销售力而不愿更新，没有看清市场潜在的危机，阻碍新产品及吋上市推广：有时市场上同行的营销新方式，产品更新，客户需求等信息反馈厂商不及时、不准确，也会使厂家错失良机。由此可见，自建渠道可以让企业掌握市场先机。2.口建渠道有利丁品牌建设与维护自建渠道对企业的品牌建设有着积极的推动作用。新产品在上市推广时。厂商经常会碰到这样一些情形： (1)某区域被大量的地产货、杂牌货所占据，通过木区域市场调查，发现木品牌产品在此区域有一定的销售市场，但是，如果将本品牌投入该地的商场，无疑是自降身价；(2)某区域大卖场较多，但I大I卖场市场定位不明晰，导致品牌鱼龙混杂，使你对自有品牌摆卖之处心里感到不爽：(3)某区域内很难寻找到与厂商在经营理念、市场营销经验、管理水平与模式、卖场实力等方面一致的代理商。在这些隋况下，厂商就必须自建渠道，维护自有品牌形彖，因为人们对于品牌的第一感觉同对一个人的第一感觉一•样重要与深刻，当一个新品牌进入新市场，第一次如果没有运作成功，要想第二次再腾飞，成功几率就会非常低。当然，口建渠道的优点还有许多，譬如降低厂商库存风险、使网络信息畅通、实现产品互相调剂周转、提高渠道资源整合效率。等等。正所谓“成也渠道，败也渠道”，渠道已是各大厂商Z间竞争的焦点，在厂商与卖场之间的博弈之中也占据着举足轻重的地位。厂商应该从自身、市场、同行及其他相关的行业等方面进行充分调查与分析，将渠道的创建与选择作为一个企业的战略问题來审视。对各行各业的众多厂商來说，口建渠道的道路必将会愈走愈精彩。四、家电企业自建渠道的面临的主要问题(-)资金短缺。企业自建渠道，往往就意味着企业要掏出大量的现金；而这笔资金，很有可能超过企业自身能够承受的范围根据投资者和经营者不同，我们将企业自建渠道的类型主要分为以下两类：一是完全由企业來投资、管理的专卖店；另外一种类型则是以经销商投资为主，企业提供辅助资源，经销商单独或在企业的指导下共同经营的专卖店。通常情况下，企业自建渠道采取的是第二种类型，也就是通过加盟、连锁、特许等模式在全国各地建立各种专卖店、专营店；宜接由企业來投资、经营的专卖店数量是比较少的；当然，在企业的腹地或是垂点城市，企业也可能主耍采取自我投资、经营的策略。但是，无论是哪种类型的口建渠道，都需要耗费企业大量的人力、物力和财力。资金短缺往往制约着企业自建渠道模式的进程。举例来说，一个空调企业自建一个30平米的专卖店，租金、装修、员工薪水、口常开支、广告投入等一年算下来，大致在5—10万，如果企业在全国2000个城市里，每个城市平均开5家专卖店，那么企业一年投入的费用在5000万——10000万之间，这个投入已经大大超过了大多数空调企业的投资预期范围。即便空调企业可以通 过加盟的形式来选择自建渠道，企业的投入费用也将非常昂贵。更何况，企业经营，商家经商，大家都是为了获得利益，而企业和商家投入如此大的财力，却不一定能获取相应的报酬。在这种情况之下，企业面临着要么继续加大投入、陷自己于资金链断裂的困境中；要么停止投资，让渠道变革因资金短缺而停滞。（―）合作伙伴可控性并。许多企业自建渠道，都是通过加盟的形式选择合作伙伴来共同经营专卖店，但是这里就存在很大风险。首先，我们知道，经销商（合作伙伴）是惟利是图的，所以他们将利益看得比什么都重；没有利益的事情，或者是短期内看不到利益的事情，经销商是不会去做的。在有利可图时，经销商会“鼎力支持”企业；而一旦企业决策失误或经营出现偏并，利润减少乃至亏损时，经销商会是第一个“逃逸”的人。所以，合作伙伴的可变性是相当强的。其次，经销商多为个体工商户、民营或私营小企业主，说得俗点，就是大大小小的“老板”，这些“老板”可不愿意将自己的命根子送给别人来管理，如何“控制”这些合作伙伴将是企业面临的一道难题。再次，随着市场的进一步发展，“渠道决胜一切”已经深入人心，每个经销商、尤其是主流经销商都有选择多个品牌的自主权，他们在品牌的选择上具有很强的随意性。企业的合作伙伴很可能翻脸就变成竞争对手的“忠诚客户”。最后，合作伙伴非“最佳伙伴”。实力强大的经销商，要么有多个主流经销品牌,要么有口己的大卖场，或是强大的营销网络，他们对企业提出的“口建渠道”模式根本不感兴趣。剩下来的都是一些实力弱小、网络不健全的经销商，企业很难依托这些小经销商来赢得市场。（三）主流渠道的阻碍。选择自建渠道的企业多数也在主流渠道进行销售，因此，在这些企业进行渠道变革的过程中，不可避免的要受到那些主流渠道的阻碍。这个因素在一定程度上限制了企业自建渠道的顺利进行，并引发渠道屮大量问题的出现。（四）管理乏力。管理的核心是调动一切潜在的和现实的资源为企业服务，但是，人多数自建渠道的企业并没有在这方面做到位，其至可以说是没有管理。正是由于管理乏力，企业在口建渠道的过程中，漏洞百出，故障重重。（五）高层领导不重视。 自建渠道对于许多企业来说，都是“虎头蛇尾”；出现这种情况，我们不能回避企业高层领导应负的责任。许多家屯企业之所以重建渠道，往往是因为市场份额下降，企业竞争力不够;在“危机”面前，企业高层领导或指示下面员工提出改进方案，或亲口调查，得出一个“英明决策”，甚至右的纯粹是为了“挑起市场新的热点”，就开始声势浩大的“自建渠道”工程。一些企业在自建渠道过程的前面几个月，往往炒作市场的力度极大，因为要讨好企业高层；但是，仅仅过了几个月，自建渠道就变成了一句“空话”，因为企业高层领导另有其他“重任”，而要真正将口建渠道进行到底，还需要企业高层领导亲口拍板，提供大量的人力、物力和财力。既然高层领导对现有的渠道变革有意或无意的“疏忽”，自建渠道当然也就烟消云散了。一句话：缺少高层领导持续的关心和监督，自建渠道是不可能真正成为企业决胜市场的“利器”。（六）下面执行力不足。销售分公司（包括驻在外地的办事处或其他销售机构）同总部的关系永远是市场部人员处理的一个重点，因为销售分公司有自己单独的利益；同时，“人们只会做领导监督的事情，而不会做领导希望的事情”，在高层不予重视、总部缺乏监督的前提下，下面的销售分公司对丁自建渠道是没有多少动力的。在渠道变革初期，下面分公司为迎接总部考察，加上当时总部提供的资源充足，广告宣传声势浩大，因此会选择一些重点区域，重点商家，进行重点“包装”。自建渠道也会显得一帆风顺。但是，一旦总部不再提供各项资源，考核也不再进行，下面的销售分公司就会抱着“事不关己、高高挂起”的态度，敷衍了事，蒙混过关。自建渠道的豪语也就落在了历史的灰尘中去。五如何改善家电企业自建渠道模式无论是格力专卖店和创维集团即将在全国范围齐大城市加速打造以4S服务店为主体的全新服务网络，还是TCL仿效国美、苏宇多品牌家电连锁的“幸福树”连锁加盟体系，家屯厂商们这一独具“中国特色”的尝试，借助工业资木与商业资木的最新结合，将打破传统社会分工模式与市场边界，形成上下游彼此融合的产业链及更加丰富的渠道形态，进而通过充分竞争实现渠道模式的优腔劣汰。但是，急于摆脱连锁商家控制的家电企业，很可能只一味关注价格体系能否回升，却忽视了自建渠道模式小最重要的扩大产业规模与利益共享原则。I大I此，家电厂商们要想把自建渠道的路走下 去，关键的对策有以下几点：1•不断提供低成木采购能力。规模经济性吸引企业不断扩大生产规模，以提高竞争力，取得最大的经济效益，因而形成工业化社会屮的批量生产现象。从商业连锁经营的自身运营特征来说，连锁是通过无限复制，拓展市场，扩大总的销售量从而形成有效的规模经济的，这又集中体现在大批量需求增强了对渠道价格的话语权，从而使得产品的采购成本降低，更具价格竞争力。这种自建渠道的盈利模式一般为“购销差价+加盟费”的形式。借助特许经营模式以联合加盟商集屮大量的需求向家电制造企业进行集屮、统一釆购，从而获得相对较低的采购价格，然后以微利转给特许加盟商，从而实现了其经销商角色的转变进而通过业务流程优化及供应链改造、挖潜，将节省下来的成本转化为利润。rti于产品的进销并价是其主要利润來源，所以它只有不断地提高口己的采购能力和效率才能获得稳定的利润空间。1.不断提高为加盟商提供配送便利的能力。众所周知，三、四级市场地域广阔，交通地理条件差，需求比较分散，所以物流、配送活动成了众多企业开拓这类市场的头号拦路虎。早在1998年TCL就启动过一个千店计划，即在全国城乡开1000家专卖店。通过8年发展，这一计划为TCL在三、四线市场拓展打下了良好的基础并积累了不少经验。并且，为配合销售TCL还曾投入巨资建设了自己的物流配送体系。因此，由TCL主导的幸福树电器连锁依托其覆盖全国的物流配送体系自然有义务也有一定的能力为加盟商提供配送便利，从而降低分销成本，提高竞争力。三、四级市场作为渠道争夺的新战场，其竞争压力会越来越大，口建渠道应该不断提高为加盟商提供配送便利的能力，这也将是它能吸引更多加盟商加入，丰富产品门类，摊薄成本的一个重要抵码2.提供统一的形象。企业形象是企业的一项重要无形资产，它往往代表着企业的信誉、产品质量、人员素质，体现的是企业的精神理念和风貌等。连锁经营的最人特征就是化繁为简，谋取经济效益，它通过总店与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及畅通的信息网络的建立来实现。简单说来，连锁本身就是一种复制经营，这自然要求齐门店具有统一的企业识别(CIS)、统一的商品服务、统一的形彖和丿占面设计。创维的4S 服务店作为特许经营商可为各加盟商提供统一的形象。通过总部研究改进商品设计、广告策划、丿占面布局、操作规程等一系列问题，使各分店保持统一的形象，形成鲜明的特色，更好地吸引消费者，使消费者产生认同感。从广告宣传的角度來说，统一的形象和广告宣传，也有利于充分地降低广告成本，使各加盟店成员都能从屮受益，大大增强广告效果。而且，散落齐地数口众多，形彖统一的特许加盟店本身就是最好的“活广告”，各加盟店在无形中也都能相互享受到这种宣传优势。4•提供科学的管理输出。与国美、苏宁等家电连锁巨头不同，口建渠道采取的是加盟管理而不是输出直营管理，输出的是管理和服务。它强调的是标准化、一致化，管理制度就是维护标准的工具，因此，必须建立一•套标准化经营管理制度系统。加盟企业是自我投资、自负盈亏的独立法人，特许经营总部对于这些门店的管理与控制就往往是不完全的。渠道商的忠诚是一个随吋可能断裂的软肋，如果特许经营商不能成为加盟商的“唯一”，或者没有给加盟商设置足够大的退出壁垒，那么随时可能面临“分手”问题，然后再与其它特许经营商“结盟”。国内企业普遍没有形成自身独特的连锁模式，自身不具备成熟的特许经营体系，匆忙开展特许经营，容易致使连锁网络非常脆弱，没有统一的管理输出，连锁加盟网络很可能“一夜间，城头变换人王旗”。所以家电厂商要想做特许连锁，那就得先建立样板经营店面，通过严格的管理和运作，使样板店逐渐变得丰满，使Z在营运和管理上形成科学模块，即通常所说的标准化、专业化、简单化、独特化，在这个前提下,再采取吸纳特许加盟商的特许经营模式，迅速拓展市场，形成企业的营销、服务、管理网络的快速扩张。这就要求家电企业极力做好自己的品牌经营。因为在很大程度上,特许经营卖的就是连锁企业的品牌使用权。没有知名度较高的品牌支撑，没有消费者对品牌的认同就很难吸引到加盟者，因此，要走好口建渠道这条路，商家首先要提高自己的品牌效益，从服务、管理、经营等方面着手扩大自己的影响，提升自己的形象。小结从当前的市场环境看，营销渠道是家电企业发展的命脉。营销专家菲利浦•科特勒说过：“现在所有的审场说到底就是一个弹性的网络”。这个网络就是企业的营销渠道。从分析看，家电企业市场渠道的发展演变是家电行业发展的必然结果，在不同市场竞争环境，买卖方不同的供求关系下，企业的营销渠道被迫要做出相应的调整，这 种调整的目的只有一个一争夺顾客资源。市场经济的发展推动商业资本的崛起，家电零售山场在裂变后乂重新整合聚集，通过分析，我们发现在很多城市家电零售山场已经积聚在一部分商业寡头手屮，而一些小型的家电零售企业要想与这些大的零售巨头抗衡，只能走区域化连锁或者联盟的道路。生产企业对连锁家电零售商的依赖已经没有什么余地，渠道模式只是不同企业根据自己的市场地位和零售市场的集中程度做出的博弈选择。选择更短的渠道方案，更加靠近人零售商，做好企业与人零售商之间以及零售商Z间垂直和水平冲突的管理是企业营销渠道建立与管理的重要目标。如果说商业资本的积聚是城市市场的渠道管理变得简单的话，农村家电市场的情况就比较复杂，各个地区的购买力不同，需求特征不同，零售终端大多处在比较分散的状态。家电企业营销渠道在从二级市场向三级及三级以下市场延伸时，应该主要考虑一个区域市场的殷实程度。企业市场地位与目标市场策略不同，选择的渠道模式也不同，在城市市场上处于竞争劣势的品牌，在农村通过加强渠道建设和品牌推广，可以充分拓展市场。因此可以看到，农村市场将会是家电企业下一个重点鹰战争夺的战场。同时家电企业应该注意到，随着农村地区经济的逐渐发展，农村家电终端也有向连锁化发展的趋势。 参考文献:[1]钱旭潮•市场营销管理.河海大学出版社，2002,第22—24页.[2]钱旭潮，汪群.网络营销与管理.北京大学出版社，2002,第63-65页.⑶纪宝成、吕一林.市场营销学教程.人民大学出版社，1999,第26—28页.14]徐蔚琴等•营销渠道管理•电子工业岀版社，2001,第17-20页.⑸熊银解•销售管理•高等教育出版社，2001,第26—28页.[6]黄桂芝•零售营销.清华大学出版社,1998,第166—169页.[7]徐沛林，姚国璋.市场营销新潮流中国经济出版社，2000,第29—31页.[8]张继礁等•分销链管理•中国物价出版社，2002,第36—38页.[9]贾永轩•营销网络设置与管理.1998.11,第16—18页.[10]郑宗成陈进.《市场研究实务》[M].中山大学出版社，2002,第21—23页.[11]瞿彭志.网络营销.高等教育出版社，2001,第22—24页.[12]赵云刚，张婷.浅议家电企业口建渠道现代家电,2006年，第3期，第3—5页.[13]罗东•格力自建渠道的挑战和未来.销售与管理,2006,⑵，第13—15页.[14]陈建芬.供应商零售商对垒销售终端.销售与市场,2006,(3),第22-24页.[15]杨楠.家电行业营销渠道的变革趋势.企业活力,2005,(9),第45—49页.[16]金焕民.渠道变革的途径.销售与市场,2001,(2),第22—25页.|17]冯鹏义.家电分销渠道的变革与销售渠道探讨.经济问题,2003,(1),第56—59页.[18]嘉禾家电厂商自建渠道原因及应该注意的问题.《家用电器》，2006年第6期，第10—13页.[19]董亚辉.我国家电行业分销渠道变革研究.《商场现代化》,2006年5月，第25—27页.[20]杨楠.家电行业营销渠道的变革趋势[J].企业活力，2005.9,第2—4页.[21]陆刃波.销售渠道竞争将是中国家电市场新的竞争焦点•专项调杳,2001年5月，第6—8页.[22]李远方•中国家电厂商自建渠道面临两难抉择.中国商报,20060609,第3—5页.[23]MichaelHJame、.ReenegineeringtheCorporation」993,pp.66一69.[24]DouglasM.Lanbert,MarthaC・Coope匸IssuesinSupplyChainManagement[J]. Industrialmarketingmanagement,2000,(29),pp.59——62.致谢本论文是在我的导师李志平的悉心指导下完成的。在我攻读学士学位期间，李老师一直在生活上无微不至的关心我，在学业上孜孜不倦的教导我，他为我论文的完成提供了实践的机会，我的很多观点來源于他的启发。李老师对学术严谨的态度和对人生的理解，也深深影响了我的世界观。我为此感动和敬佩！感谢我的家人，是他们在生活上的细心照顾和关心，才能使我缓终完成学业。在四年的学习和生活屮，还得到了许多领导、老师和同学的热情关心和帮助。在此，向所有关心和帮助过我的领导、老师、同学和朋友表示由衷的谢意!衷心地感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位老师！ 附录文献综述报告03市场营销（2）班张宏宇D03530225一.营销渠道的概念1•营俏渠道理论综述营销渠道也称分销渠道。Louis.W.Stern的《营销渠道》著作中，对营销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套和互依存的组织”。Rosenbloom定义为“与公司关联的达到公司分销目的的经营组织”。2.营销渠道流程理论渠道成员的活动主要包括实体转移、所有权、促销、谈判、资金、风险、订货和付款等。成员的上述活动在运行中形成各种不同种类的流程，这些流程将组成渠道的各类组织机构贯穿起來。最主要的流程包括：实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、付款流及市场信息流。二.国内家电企业现有的主要营销渠道模式20世纪90年代以來的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面:一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势H益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异，使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WT0后对流通领域的进一步开放,加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。目前，我国家电行业处于成熟阶段的后期这一时期家电营销渠道延续了混合的渠道模式。在我国，家电企业大部分述是沿袭了如下几种主要的分销模式：一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道战略。 二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在犬终端设立品牌专柑，拉近了与消费者Z间的距离。三是家电企业建立自L1的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的屮间商Z间展开了对同一品牌的价格争夺。四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了人代理商，他们能否统帅市场宜接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行人量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代Z的是营销渠道管理费用的上升。一.家电企业自建渠道模式产生的背景，原因2004年，国美在促销活动小对格力空调大幅降价，格力认为这扰乱了自身的价格体系，遂停止向国美供货。国美随即向各地分公司发出了“清理格力空调库存的紧急通知”，格力总部则宣布把国美清除出自己的销售体系，双方中断了合作。在与连锁卖场分道扬熊Z后，格力走上了口建渠道Z路。目前，格力空调专卖店达到2500多家，已经逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。格力宣称，建设专卖店格力没有成本投入，是由经销商自发投资建设，格力负责考察其资质，对有实力的经销商才授权使用“格力专卖店〃这个品牌，并rti格力管理。与格力一样，一些家电企业认为，迈入家电连锁销售渠道的“门槛〃并不低，各种名目繁多的收费少不了，而产品售价却因参加大卖场各种促销活动被压得低了乂低。-•些厂家意识到，进入终端渠道存在完全落到他人手川的危险，因而自建渠道Z风渐盛。嘉禾(2006)说：“家电厂商自建渠道原因分主耍有以下两点：原因Z-：不把鸡蛋放在一个篮了里不少家电企业坦承，重新自建渠道纯属不得已而为之的无奈之举。因为效益的大幅下降及与连锁商家合作经营成本的不断提升，让它们急于寻到一方新的生存空间，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是増加些许与后者谈判时的抗衡磁码。“据我们推算，目前各家屯企业的实际利润率仅仅维持在2%左右，也就是说将极易因偶然事件形成经营危机。”国家信息屮心市场处处长蔡莹认为，此前延续多年的价格战与产能集屮过程令家电厂家付出了巨大成本，因而造成其如今承受能力十分脆弱，无力担负价格比拼这一 主流竞争方式所给予的庞大压力。于是，不把鸡蛋放在一个篮子里的多种渠道经营模式，被众厂家看做了将和对增强口身抗风险能力的Pfli-lll路。一家电企业负责人透露“此前盛兴的倒台，就曾让某彩电金业的一个地区分公司一下损失了4000万元。但若能合理分摊渠道模式，则可能会让此类损失降到最低。”原因之二：种种操作细节上的不和谐此外，除了双方资金链环节的不对等让厂家倍感恼火，厂家与连锁在种种操作细节上的不和谐，也是让前者加速口有网络建设的决定性因素Z-o经历了“从国有百货大楼到专卖店，再到家电连锁”这一过程，家电企业们如今大都已摸透了自己早年建设专卖店时的问题所在，不会再重复“委托式”的道路，而是将完全有能力在自己今后的专卖店里复制连锁卖场的服务优势与管理模式，如统一样机摆放、门店建设、门店面积与导购员形象等等。正是因此，在反复权衡了自建渠道的成本与收益之后，面临发展瓶颈压力的家电企业们，纷纷开始了或明或暗的新一轮网络建设布局，意欲尽快打造起自匕可以棠控的规模化特许经营零售门店。而家电连锁目前尚将精力主要集屮在一二线市场，未及扩展至三四线的现实状况，则在客观上为厂家的自建渠道留出了巨大空间，令其得以将三四级市场作为自有网络布局的突破口。毕竟，后者虽然消费能力不强，却完全可借庞大的人口基数。来拉高消费总量。四•总结在市场经济条件下,家电制造业的技术、产品的同质化已成大势，金业产品在性能上的差异已经不能给它带来优势，整个产业的运作效率已达到了一•定均衡状态，营销渠道的选择逐渐成为企业成功的关键。自建渠道是伴随着厂商之间的矛盾递深而发展起来的,尤其是“格力国美事件”发生后，自建渠道的发展更是一发不可收拾。本文将通过分析比较了当前主要的儿种营销渠道的优劣，结合当前的现状,分析家电行业未來的营销渠道策略。参考文献[1]赵云刚张婷.浅议家电企业自建渠道•现代家电.2006年，第3期，第6—8页.[2]张潜.从“格力国美事件”看家电行业营销渠道的发展趋势.当代经理人CONTEMPORARYMANAGER2006年16,7,第36—38页.⑶罗东.格力自建渠道的挑战和未来.销售与管理.2006.(2),第22—28页.[4]陈春花.自建渠道能否解决最终问题.销售与管理.2006.(3),第15-17页.[5]陈建芬.供应商零售商对垒销售终端.销售与市场.2006.(3),第22—23页. 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