薪酬体系总架构分析

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1、薪酬体系架构分析薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具。其功能是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作积极性和创造性，使他们愿意并努力为企业工作。对员工对企业薪酬体系功能体现保障功能。在市场经历条件下，薪酬收入是绝人部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬不仅体现在它要满足员工及家庭的吃、穿、住、用等个方面的基本生存需要，同时还要体现在它满足员匸及其家庭的娱乐、教疗

2、、培训等方而的发展需要。増值功能。从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业帯來大于成本的预期收益。这种收益的存在，成为企业聘用员工的动机机制，也明确反映了薪酬的增值功能。同时，薪酬还是控制企业成本的重要因素。对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功來说都具有重犬意义。激励功能。从心里学角度來说，薪酬是个人和企业之间的一种心里契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知1flJ影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。改善

3、用人活动功效的功能。从管理活动的角度看，薪酬实际上时企业向员工传递的-•种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作能力和T作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。所以薪酬不仅决定了金业町以招聘到的员工数量和质量，也决定了企业的人力资源存状,还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率-、…归属感和忠诚度,从而直接影响到企业的牛产能力和工作效率。协调企业内部管理和塑造企业文化的功能。薪酬一方而通过其水平的变动，将企业的1=1

4、标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，协调员工与企业Z间的管理；另一方面，通过合理鯉酬斧别和结构，化解企业和员工之间的才质，协调人际管理。同时，合理和富冇激励性的薪酬制度会冇助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。由上表可见，薪酬体系管理是把双刃剑,员工和企业的利益是对立的。如何建立合理、共赢的薪酬体系，对企业及员工有着深远的生存及发展意义。确定新薪酬体系应首先设计薪酬体系大方向，即薪酬水平策略（工资总额，人工成本总额）。薪酬水平策略解析缺点市场领先策略即指薪酬水平在同行

5、业的竞争对乎中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下儿点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力强；在同行业的市场中处于领导地位等。高薪酬支付可以从企业高速成长中回收。如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能转化为高回报，将给企业带來沉重的负担。市场跟随策略指根据市场行业平均水平确定本金业的薪酬定位。采用这种策略，需建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样，薪酬水平也与标杆企业持平。屮小型金业普遍采用这种策略。经营风险虽小

6、，但吸引优秀人才缺乏优势。会有潜在技术人员流失隐患。成本导向策略成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略部考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。经营风险无，但有严重的人员流失隐患。混合薪酬策略指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如关键性岗位，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用市场跟随或成木导向薪酬策略。较难确定各种薪酬差距。制定尺度难度人。原薪酬水平策略略微类似于混合薪酬策略，但由于企业转制后已不适

7、应，因此需重新修定。薪酬水平的制定特别是差开化并不简单，在很多细节上需要注意。首先应确定销售部可以保证我分公司年度的产量额，其次是我公司年度需上缴的利润额或是考核的利润率。当销售部不能保证我公司产量时，利润额会降低,被考核的利润率会不达标，因此必须确定以上两个因素，才能选择我公司的薪酬水平策略。与此同时，若最终产量因销售下降而降低时，总公司对分公司考核的利润额、利润率应适当降低，不应挂死一沉不变。因为上缴利润额不应是无限大的，利润率亦不应是无限高的。一味追求高利润额，高利润率指标，只会导致企业内人才流失、丧失管理创新

8、及技术创新能力并最终走向没落。现阶段我公司薪酬体系主要分两个模块，一是固定薪酬模块，俗称岗位工资,二是浮动薪酬模块，俗称激励薪酬或奖金。两个模块比例的合理性，将直接影响薪酬体系对企业生存及发展的控制能力。高弹性薪酬结构高稳定薪酬结构调和型薪酬结构特点浮动薪酬占得很高，固定薪酬占得非常低固定薪酬占得很高,浮动薪酬占得很低，薪酬稳定浮动薪酬和固定薪