集团化管理心得

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1、集团化管理心得一.什么是集团？什么是集团化运作？集团化运作的特点？所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用，解决融资难题。统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等。2、优势互补，提升企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的

2、“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。3、提高企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用

3、的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1+l>2o二、集团化管理的核心及重点？1、集团化管理基本原则：集权中协调，授权下监控2、集团化管理核心工作是：根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式，建立统分有序、责权匹配的管控体系，解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面，其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。3、重点在于，集团化管理过程中要实现“授权一监控”、“集权一协调”相匹配。管理中授权的共

4、识往往是“用人不疑、疑人不用”，但在现代企业管理制度下，合理的授权必然伴随相应的监控制度，否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象；而集权化的体制下，更多业务决策来自总部，项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任，“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到，此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。三.集团化管理工作中的关键点？1、首要集团领导人的管控观念的转变，从“不敢放权”到“敢于放权”，从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，做到“定

5、规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，扶上马、送一程。柳传志的管理心得"搭班子、定战略、带队伍”中，九字里有六字谈人，其重要性不言而喻。2、集团领导人在确定发展路径时中，要充分考虑企业当前管理资源基础。在“先大后强”的模式下，往往会出现管理资源不足，在管理权限上“先放后收”，快速发展中风险较大；“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转变。企业管理资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程，这时就需要企业领导拍板，同时做好防范风险或

6、抵抗诱惑的准备。3、管理模式要符合企业自身战略的特点。采用产品系列标准化，然后进行跨区域复制的发展模式者众多，由于产品运作的经验的类同性大、可拷贝性强，知识曲线较陡，所以在集管控中相对而言，集权化程度要高；对于产品多元化，寻求个性化产品特色的企业而言，则更多的通过放权来实现产品运作的独特性。4、合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的，只有合适的，而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用，对企业实现目标超到良好的推动作用，尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及

7、公司目标的要求，在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系，有效的利用的集紧缺的营销类人才，实现了公司销售目标。三.集团化管理中的着手点？集团完善体系过程中，要做好“一个前提、两个定位、三个环节”的工作,方可建立有效的集团化管理体系。1、一个前提是，要建立集团经营信息报告体系，及时准确掌握异地区域公司的经营管理动态，在对相关数据及信息进行统计分析的基础上对各区域公司给予合理的指导支持和风险监控。这需要集团经营计划体系相对完善，既能将战略目标合理层层分解，同时又可以对其执行情况进行关注与监控。通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效

8、率。2、两个定位是，要明确总部与区域公司之间的定位。总部负责总体战