战略管理和平衡计分卡(BSC)

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1、战略管理和平衡计分卡（BSC）  主要问题是战略是如何形成的？根据安索夫（Ansoff,1984）的说法，“战略的思想在管理文献中已经得到越来越多的认可。出现了很多文章阐述公司战略（战略层面）、生意战略、生产线战略（营运层面）和市务战略（功能层面）。这个现象的出现是由于公司需要一个清晰的拓展和成长方向，而公司的短期目标不能满足这个需求；如果公司要有规律和有盈利的成长，就需要附加的决策规则。这样的决策规则和指导已经被明确地定义为战略，或者有时候被定义为公司生意概念。   迈克.波特是战略大师之一。在《战略是什么？》的文章中，波特（1996）

2、阐述到：组织的有效性（OrganizationEffectiveness）不是战略。组织有效性（也许我们可以用系统理论中的“流程”去理解其含义）意味着做差不多的活动时比对手做得好（也许是模仿其他公司的流程）。战略需要人去纵览，去构思整体（也许我们可以用领导能力和战略管理去理解其含义）而不是一个组织面对的部分情况。有很多方法去提高组织有效性，例如传统的全面质量管理，基于时间的竞争（Time-BasedCompetition），向优秀学习（Benchmarking）和商业流程再造（BusinessProcessReengineering,BP

3、R）。波特清楚地阐述了组织有效性是必要的，但是并不充分。应用系统理论的输入-流程-输出，输入（战略）对于流程（组织有效性）和输出（客户满意，然后是公司业绩）是极为重要的。如果利益相关者鼓励导致公司良好业绩的行动和变革（持续改善/反馈），那么，准确分析输入的不同变量，仔细监控流程和衡量公司的业绩/输出，例如客户的满意和高兴（非财务的）和财务指标的能力，是很重要的。毋庸质疑，对于关系到公司业绩的变革管理来说，一个公司业绩的系统衡量对于利益相关者、变革者评估公司业绩是非常重要的。   概览了有关全面质量管理的文献，我们能够发现领导能力和战略管理

4、的作用在全面质量管理模式/概念的发展中变得越来越重要。因此，我们需要理解战略管理的主要内容。　S1管理的意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成。主要目的是澄清一个公司的整体目标，而这个目标是与利益相关者的价值和期望方向一致。S1的成功依赖于领导能力和战略管理。这是图5战略管理第一层（FirstTier）的输入点之一。    S2战略分析要分析两个方面（外部变量和内部变量），参考客户（内部，外部，现有和潜在的）。S2a是环境分析（外部变量），包括宏观环境因素，例如政治，经济，社会，环保，科技和法律（我们称之为PESTEL）和行业

5、分析例如波特的五力图（1979）。主要目的是找出影响一个公司营运的机会和威胁。S2b是公司能力和资源（内部变量）的分析，目的是适应环境和行业的变化。通常使用的工具是例如波特的价值链分析（1985）或者是著名的BCG产品组合分析。主要目的是理解一个公司的强处和弱处。这些是图5战略管理第一层（FirstTier）的主要输入点。   S3战略选择，是与一个公司的客户和S1，S2中其他变量相关的战略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析（Weihrich,1982,1999）。主要目的是决定应该寻求或执行哪些战略。而且，如果能决定怎样才能

6、够衡量战略是否成功是极其重要的。随着平衡计分卡框架的发展，这个问题可以被解决。（Lam,2002b）   S4战略执行是执行既定战略的流程。由S1到S3形成的战略，即第一层的子系统（S1到S3）形成的战略（或输出）成为第二层子系统的输入，如图5中所示的战略管理的第二层系统包括战略执行（S4）和战略控制和持续改善（S5）。S4的成功依赖于使用的管理工具例如商业流程再造（BPR），向优秀学习，全面质量管理和平衡计分卡的熟练性。   S5战略（业绩）控制和持续改善（反馈）是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输入。战略执行（S4）是现有系统的流

7、程，战略（或业绩）控制成为整个战略管理系统的结果或输出。反馈循环（全面质量管理的持续改善或平衡计分卡的学习和创新）成为整个战略管理系统的输入点，如此循环往复。   如果本文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非常重要和大部分公司是层级性的，利益相关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上领导是领导者或高层管理的主要职责，那么我们可以归纳个中的关系。　传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卡这个描述性的框架可以为正确判断影响一个公司业绩的问题（原始情况）提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。其实

8、现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务（F）、客户/市场（C）、内部生意流程（IBP）以及学习和创新（L&I）。根据卡普兰和诺顿（1992）的观点，传统的财务业绩衡量指标在工业时代很有用，但是