人才也分“三六九等”,你会区分管理吗？

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1、人才也分"三六九等"，你会区分管理吗?你公司里的员工都是可用之才吗？他们，你真的会划分、会管理吗？文化管理的精髓，会分出三类“宝贝”,管好五种人。(-)企业里的人，是否存在三六九等？依据能力不同，把员工分成三六九等，并区别对待，已是企业的共识和普遍实践现实中大体的情况是，企业会从能力的角度，对员工进行分层分类，把干相同工作的人归为一类；在这同一类员工群体中，又按能力的高低分为或多或少几个职级；根据他们对企业所做事业的价值大小，在待遇上予以区别对待。从这个意义上讲，依据能力，企业已经把人分成三六九等了，你是Band3,我是Band5o总体讲我的能力比你强，在组织内部承担的责

2、任也比你重，价值也比你大，所得也自然显著地超过你。这个没冇问题，反映了管理追求效率的本质要求。所以这套人力资源的管理体系，大多数走上止规的企业，都已构建起來，或至少是它们的提升方向。文化上的人群分类，还处于顺其自然的初级阶段从文化，或者说劳动态度与精神境界的角度，企业有没有把人分成三六九等呢？目前看，有一些自然而然的雏形，譬如说，企业里有干部，有普通员工；有先进分子，英雄劳模Z类，也有与Z相对应的一般人。笼统地讲，这种人群分野是蕴含着文化标准上的差异的。组织对干部，自然而然会要求较高，说你既然是干部，就应该有更好的劳动态度，更高的精神境界，就不应该把自己混同于普通员工，而

3、不发挥示范带头作用。组织之所以会选岀劳模，或优秀员工之类，也是看中候选者身上表现出来的符合公司导向的行为方式。所以给他们一个荣誉称号，希望他们再接再厉，甚至能够影响到其它的员工。这些都有，并且也在实践中或多或少地发挥着作用。在企业的文化管理实践中,组织往往也会基于干部和普通员工的分野，构建不同的标准，譬如说领导行为规范和员工行为规范。这其屮内含着组织对这两类人的不同期待与要求，但再往下，怎么贯彻这些标准，使它们真正引导、规范和约束着不同人的行为方式，使组织因为这样的分类而能在基于态度的效率管理上形成正向反馈的循环？这些问题相信在绝大多数企业那里，还是一个未能冇效破解的难题

4、，还在困扰着企业家以及他的管理团队。(二)需要在态度上区分出不同的人吗？绝大多数企业在文化上还没有找到将理想转化为现实的办法或许很多企业从未认真地思考过这个问题。其至不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准「如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲,那咱们述有什么事情办不成的？要是人人都像“雷锋”那样做好事不留名，像“焦裕禄”那样不知疲惫地忘我工作，像“屠呦呦”那样甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖「那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高！每每作如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来，眼神发绿！这种想法好不好呢？不能说“不好”，毕竟如果真那

5、样的话，组织确实极具效率。但也不能简单地说“好”。因为那只是一种理想状态。马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢？可是马云他自己建构起梦想之后，一定会朝着这份理想去做脚踏实地的努力，这才能使梦想照进现实，大家才会像神一般地仰视马云，感受着他闪闪夺口的光环。而问题止在于，在文化管理上，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，并没冇采取脚踏实地的行动去靠近这一理想。当然这个说法可能不成立，不对！更准确的表达可能是，都还没有找着行之有效的办法来促成理想转变为现实。这里头的问题不仅仅在企业家，也在管理理论和传播它们的管理咨询机构上。事实是，从理论，到实践，方法都不对！文化建设不是基于知

6、识的建设实践中最早的文化建设与管理套路，是企业会首先梳理出口己的核心价值观，然后据此提出对领导和普通员工的行为要求，进而主要通过宣传、教育和传播手段來促进文化的落地。这种模式的实施效果当然不理想、不如人意，原因就在于文化建设主要并非基于知识的建设。基于知识的建设，运用宣传、教育和传播手段效果是显著的。文化建设的木质，是思维与行为方式的建设，而且是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设——并不一定是个人发自本能就乐意的思维和行为方式。即使个人也认同组织需要的思维和行为方式是对的，是好的，是应该那么想、那么做的，在实践中也不一定就会那么做。员工会问：我为什么要按照公司的要求

7、那么做，对我有什么好处呢？更进一步看，即使这么做的动力解决了，效果上也不一定就100%就好，因为还有个人惰性的因素在。我们大家都认为做好人是好的，都想要做个好人，相信没人主观故意想要做坏人，但为什么我们述是会有一些坏坏的想法，述是会趁人不注意的时候搞些小动作，弄出恶作剧？因为我们在本性上既有善的一面，也有恶的一面。既是天使，同时也是魔鬼。所以有追求、想要更好地解决问题的企业，就会去思考，必须把对人的这些要求，同企业的管理机制挂上钩。你想要在组织里得到更多的机会吗，想要借助公司的平台功成名就吗？你想，那就好，就按照我的耍求來。咱