木桶理论--论团队的打造

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1、如何打造一支优秀的团队——木桶理论之短板理论与长板理论锡恩培训的三天两夜Z行已经结束，对于这次培训，有太多的知识值得我去领悟，冇太多的知识想与大家分享。根据锡恩批量为荣、手工为耻的思想，我借用锡恩批量管理的方式，写下这篇感想，愿意用邮件的方式与大家沟通。传统木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。而木桶理论还有第二个理论，核心内容为：木桶最长的i根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。这个理论

2、也被称为长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。首先我想从短板理论來谈如何打造团队。・木桶即团队，而木桶所能盛的水就是该团队能获得的业绩。要想有i个好的业绩，就必须有一个好的I才I队。木桶盛水的多少不取决于桶壁上最高的那块木块,而取决丁桶壁上最短的那块板；相同，团队业绩的好坏不取决于团队里最优秀的员工或机制，而取决于团队里能力最弱、表现最斧的落后者。因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。首先，第一步，我们需要找出I才I队里最薄弱之处。薄弱之处可能是心态差的员工，也可能是效率最低的环节。以速易得销售组来讲，

3、在09年8月Z前，销售组的状况犹如一盘散沙，大家齐口为政，各位销售每犬都在抱怨询价不及时，送货不及时，开票不及时等等，这种抱怨即影响了部门人员的团结，也影响销售人员自身的工作效率。究其根木，述是员工的责任感不足，在多数情况下首先是推诿责任，并没有分析自身应担负的责任，没有了责任感，事情无法完成也就根本无法解决。改造团队的第二步：想办法改进薄弱环节。对于速易得销售组來讲，责任心是这个团队最短的那块木板，如何捉高销售人员的责任心则成为首要任务。我所看到的改变措施有两条：一、更换销售小组领队人；二、建立更加明确的绩效考核制度。随着责任心超强的王岚进入销售小组，销售人员的抱怨明显减少，而明确的绩效考

4、核制度，也让销借人员的危机感加强，大家首先想到的是为自己的工作负责，而不是其他员工的失职Z处。现在我很少看见抱怨的销售人员，取而代Z的是精神面貌焕然一新的销售团队，是呈现出良好的发展趋势的销售业绩。改造团队的第三步：坚持去发现短板并加以改善。在销售业绩的增长之下，部门流程的缺陷开始呈现，这时部门开始制定各项部门规章制度，工作流程。这些制度及流程并不完善，只凭脑子去想是不可能想到最合适的制度的，只有先制定制度、流程并先运行起来，通过实践的检测，才能发现制度的不足Z处，才能找到需要完善的地方。任何一个团队也不会是完美的，只有不断去寻找弱点，不断的去改善，才有可能成为一个优秀的团队。而想要打造一支

5、有竞争力的团队，仅仅改进团队的弱点是不够的，团队想要在竞争中获胜，就必须有I才I队的闪光点，而这个闪光点就是这个团队的长板。我认为，触发短板理论传到长板理论最关键的一点是团队所冇条件是否都处于及格线上，一旦这个团队的各项条件与竞争对手相比都处于及格线Z上，那么接下來的团队打造就要向打造长板的方向转变。我认为，对于速易得来讲，团队的长板应该是部门的核心竞争力。速易得是一个以IT设备、耗材，办公文具为主要经营范围的部门，我们所经营的产品是很普通的产品，我们所捉供的价格也是竞争对手能捉供的，我们所能捉供的服务也是可被复制的，那么我们与竞争对手相比，哪一点是最能吸引客户的？哪一条才是我们的核心竞争力

6、？这一点我也一直在困惑，是质量？还是品牌？我想这是我们接下来最应该明确的一点，之前我们一直在摸索，以后我们应该学会去利用,将眼光放在那些成功的企业，看看他们是如何确定自己的核心竞争力，是如何用自己的长板去打败竞争对手。因为只有拥有明确核心竞争力的团队才能在今后的商业战场上无往不利。业绩背后是团队；I才I队背后是文化；文化背后是心态；心态背后是投资。这是我在锡恩学到的一段话，打造一支有竞争力的团队需要我们为之付出，不仅仅是金钱，还有时间，还有我们对这个团队的情感付出。一分耕耘一分收获,只耍坚持付出，就一定能得到我们想要的结果。后记：这次在锡恩培训，让我感触最深的是团队竞争。出四个公司组成的雄鹰

7、队,在最后一次关键角逐屮遭遇滑铁卢，而在这之前，我们的团队曾经距第一•名只有一步之遥。为何出现惨败，我想了很多，我们北洋这个小团体的表现并不差，甚至可以说我们的表现不亚丁冠军队，但是为什么我们所处的这个雄鹰队最后的结果是倒数第一，我想最直接的原因是这个团队没有勇夺第一的心态，而最根木的原因是我们没有对这场竞争负百分百的责任。我很庆幸这次比赛我们失败了，因为这次失败了，我们的不足才被彻底的展现出来，让我有了一个