管理学案例与分析复习

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1、决策与计划、组织、领导、控制、创新决策与计划组织、领导、控制创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中1管理的职能亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色2管理者的角色正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理3管理者的技能泰勒制：现代管理学泰勒（泰罗）

2、的科学管理思想形成于19世纪末20世纪初，其根本内容在于如何提高企业生产效率。当时，美国资本主义经济发展很快，企业规模迅速扩大，但由于生产混乱，劳资关系紧张，工人“磨洋工”现象大量存在，导致企业生产效率低下。泰罗认为，企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理的日工作量，采用差别计件工资调动工人的积极性，实行管理的例外原则。泰罗创建了科学管理理论体系，这套体系被人称为

3、“泰罗制”。1898到1901年期间泰罗在伯利恒钢铁公司将他的理论进行试验，并且大获成功。认为人是“经济人”而不是“社会人”管理是艺术还是科学？企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordiff

4、erentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增

5、加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(st

6、rategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本

7、和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。目标管理MBO–ManagementByObjective目标是计划的前提，也是计划的目的由组织确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由组织的各部门和全体员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理办法。以目

8、标为中心，以人为导向，以成果为标准的自我控制、自我评价系统其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼