乐百氏的供应链物流战略

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1、乐百氏（广东）应用水有限公司的供应链物流战略一、公司简介乐百氏（广东）饮用水有限公司始建于1999年10月，是达能集团旗下的全资公司，专业制造健康、高质的桶装水产品，凭借达能超过50年的专业制作经验，乐百氏桶装水经过多年的发展，已经在全国建立起了20多家工厂。其中北京、广州、成都、武汉工厂拥有目前亚洲最大的桶装水生产规模。目前在多数市场中销售进入前三甲，整体销量为全国领先，市场覆盖率位名列前茅已经成为中国桶装水行业的领跑品牌。乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水、矿泉水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直

2、运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取了一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。二、供应链结构1、该供应链以乐百氏桶装水公司为核心企业，包括原材料的供应商美国通用公司和德国拜耳公司，以及西北、东北、华南、华东、华中、西南六个地区的总代理销售商和各个城市的分销商、零售商。整个物料流动过程是从乐百氏公司的地下水采集、制桶的原材料采购开始，经过桶的生

3、产制造、水的加工封装、入库、配送发货、销售最终到需求源手中。2、（1）作为供应商的两个公司，各自的目标都是能够以更高的价格争取到乐百氏公司较大的市场份额，从竞争对手中脱颖而出，从而实现企业利润最大化。（2）乐百氏公司供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。具体来说，大体有以下几点情况。渠道关系　比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。销售网络　乐百氏销售网络由西

4、北、华北(东北)、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。　乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。库存策略　乐百氏的库存现状总体来说，原材料库

5、存过高(排除其他因素)，资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。市场需求乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当

6、消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。配送战略目前乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。组织结构在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、

7、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。（3）作为乐百氏的总代理商以及各分销商、零售商的目标在于低成本战略。首先是进货方面，其次是物流运输和仓储方面。3、供应链中的冲突目标：从整个宏观供应链看，作为供应商的美国通用公司和德国拜耳公司希望能够以较高的价格、更多的市场份额实现自己公司的利润最大化，以及乐百氏桶装水的需