运动品牌物流对比

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1、在品牌竞争越来越同质化的情况下，耐克和阿迪达斯的差异化竞争更多地体现在供应连管理方面。耐克经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；阿迪达斯经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。耐克：自建物流系统作为全球最大的运动鞋销售商，耐克公司本身并不生产鞋，而是将生产流程外包给很多低成本国家的专业制造商。除了品牌经营和市场营销之外，供应链管理实际上是耐克公司的核心竞争力。耐克公司非常注重物流系统的建设，其物流系统在上世纪90年代初期就已经非常先进。耐克通过自建配送中心、在全球布局生产

2、基地等手段，对其客户提供良好的物流服务，确保其竞争优势。耐克在美国有三个配送中心，其中在“空港”孟菲斯有两个。孟菲斯的耐克配送中心运行于1983年，总建筑面积约21万平方米，是当地最大的自有配送中心。耐克在那里建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发来订单后48小时内发出货物。据美国相关媒体报道，2000年前后，耐克公司又投资7700万美元对孟菲斯配送中心进行了升级扩建，使其吞吐能力提高了150％。“我们抛弃了1980年的仓库技术，起用了最新的技术，”耐克孟菲斯作业主管MarkD

3、ennington说，“这包括仓库管理系统的升级和一套新的物料传送处理设备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。”在欧洲，耐克原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得耐克的客户服务无法做到非常细致。另外，各国的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，耐克决定关闭所有仓库，只在比利时安特卫普省Meerhout建造一个配送中心。这是一港口城市，交通便利，在地理上也位于欧洲中心。最终，耐克在Meerhout建

4、造了配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给，于1994年开始运营。因为随着耐克在欧洲市场的迅速扩大，很快就超出了配送中心的供应能力，耐克决定扩建其配送中心。耐克与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。这个配送中心有着一流的物流设施、物流软件及RF数据通讯，从而使其能将产品迅速地运往欧洲各地。进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半月以上。以前对代工厂

5、是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5～6个月缩短到3个月左右。为了应付这一调整，供应链的保功障能就尤为重要，增加生产网点建设是重中之重。耐克因此加紧了在亚洲、南美、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局。根据今年年初公布的《社会责任报告》，耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。阿迪达斯：物流外包+代工研发互动200

6、5年：adidas以31亿欧元的价格，收购运动品牌Reebok公司,并获得旗下Rockport品牌。如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体现，那么阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下赢得成功源自对成本的节约，这一点在供应链上体现得淋漓尽致。阿迪达斯的物流战略与耐克不太一样。耐克经过长期发展，已经建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统。而阿迪达斯经过成本核算，选择了外包其物流作业，这对其尚不完善的物流系统而言，无疑减少了运行成本。早在1996年，阿迪达斯便决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物

7、流公司承担。一年后，又与CALIBER物流公司合作，将运动鞋配送外包。阿迪达斯始终坚持与国际物流公司合作，与这些公司合作，使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。尽管配送环节外包给了物流公司，但生产环节上的物流管理同样不可忽视。面对运动服装和鞋的销售生命周期缩短这一局势，阿迪达斯通过与代工企业的研发互动保持竞争优势。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由

8、于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。以阿迪达斯的代工企业宝成在东莞的阿迪达斯研发中心为例。该中心是阿迪达斯在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由阿迪达斯的设计人员和该研发中心的人员共同完成，阿迪达斯主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。研发互动使阿迪达斯和宝成有了一个相互嵌入的接口，借助这个接口，阿迪达斯可以使自己产品的设计方案变为可生