浅淡责任成本和项目考核

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1、浅谈责任成本与项目考核刘波波摘要：建筑市场复杂多变，报酬率的波动性很难用一套完整的指标体系来概括。然而它确是一个争相进入的市场，建筑企业面临着巨人的资金、人力资源以及管理等方而的压力。尤其是老牌国企，为了确立自己的相对优势，不断转型，探索适合自己的管理模式。建筑行业往往只把开发作为管理的重点，从而在某种程度上忽略了成本管理，或者已发现成本管理的战略意义，而生搬硬套责任成本的情况。本文基于此展开讨论，阐述建筑企业成本管理的重耍性，分析责任成本管理在建筑企业的町行性，并试图从成本管理出发建立一套行之有较的考核体系。关键词：责任

2、成木项目考核成木控制标准成木成木费用项冃是施工企业生命的源泉。项冃经营结果的好坏受很多因素的影响，包括招投标、施工过程控制以及管理等等。也正因为结果存在诸多不确定性，受人为因索影响较大，那么，如何规范人的经营行为，严格授权管理，如何保证项目经营目标与公司经营目标的一致性？为此我们提出了项冃考核，用考核指标来明确企业忖标，用指标的实现程度来评价项冃经营结果。因此，考核指标的制定必须把实现公司经营目标、实现企业价值最大化作为笫一原则。项目考核指标有很多，首先我们谈谈责任成本考核。责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任

3、为范围所归集的成本，也就是特定的责任中心的全部可控成木。（-）责任成本考核的目的和意义从整个企业的空间范围和很长的吋间范围来看，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。因此，它可以作为项目考核的一项重要指标，约朿责任主体成本控制行为。那些对项目来说不可控的成本，也同样存在于其他项目，公司也可以将其归纳进责任成木考核范围。责任成木控制给企业管理带来的好处显而易见。首先，责任成本为责任主体提供了一个成本支出的限额，是i个客观的可控的成本标准。其次，可以通过责任成本的制定，找出影响项目经营结果的重要项目（具体到分部分项

4、工程），发现成本支岀的关键控制点，从而确定项冃经营的盈亏界点。再次，责任成木控制是对成木支出的过程管理，不断的分析和纠正实际成木与责任成木的偏差，一方而，可以为制定更客观的、更合理的责任成木积累经验;—•方而也可以规范项目经营行为，促进项目管理的改善。另外，通过有效的奖优罚弊措施,能够充分调动大家对成本支出控制的积极性，从而实现企业价值最人化。（二）对责任成本控制结合公司实际的一些思考第一、责任成本考核的片面性可能带来次优化结果。仅考核责任成本，可能就会出现某种程度上对开源的忽视，违背的了我们追求价值最大化的初衷，出现次优

5、化结果。项目管理者不但有权决定各项成本费用的支出，并且他也能对那些固定支出和某些不可控的成木费用支出施加重大影响，如折ILI,公司对相关资产规定了折II」年限和折旧方法,项冃无法通过折IH来调节利润，但项冃管理者有权决定固定资产的购买或能对该项经营行为施加重大影响。另外，项目管理也能在创造收入方而起到至关重要的作用。因此，作为一个利润中心的项目经理部，仅考核成本控制是不够的。第二、责任成本的有效实施，必须以完善的各项管理制度为基础。奖罚制度的落实，对责任成本的有效实施产牛重大影响。所有考核的目的，都是利用奖罚的手段，鼓励好

6、的经营行为，避免不好的行为重复出现。通过分析纠」［［偏差，调整经营行为，使得经营结果能够达到预期的经营目标。如果奖罚制度不健全或者落实不到位，那么考核就成了-•项数字游戏，劳民伤财。第三、必须在公司范围内为责任成本控制培育良好的牛存坏境，才能保证它的有效实施。大家都明白全面控制对哪个人都是一件不开心的事情，而公司制定责任成木盂要更多结合项目属地的实际情况，全员参与,才能制定出一个切合实际的控制标准，为考核提供一个客观的尺度。在人们不了解责任成本的真实意义时，不免出现相关人员的抵触心理，责任成木的客观性值得怀疑。所以，必须让

7、每一位员工清楚的认识到成本控制不是哪一个人或哪一个部门的事情，不是公司管理行为的一时心血来潮，而是事关公司生存、发展人计，是公司的一项非常重要的应该长抓不懈的管理战略。第以、全面实施责任成本不符合经济原则，可能得不偿失。山于责任成本控制给公司带來的效益很难量化，因此很难在此对责任成本作一个合理木量利分析。但是我们知道任何经营行为的实施都要付出代价，责任成木也不例外。根据施工企业的特殊悄况，施工地点的不同都会给经营结果造成很人影响，经营过程中不可预见的突发的支出频繁。客观的说，我们很难编制出一个非常切合实际，囊括所有成木支出

8、的考核指标。那么我们实施全面的责任成本控制就违反了经济原则，不能为了赶时髦，不计工本,为了责任成木而制定责任成木，搞一些华而不实的烦琐手续。得不偿失，没有生命力，不可能持久。（三）如何对项目的成本进行考核？是不是全面的责任成本不能有效实施，就可以让我们忽视对项目成本进行考核？当然不是。那么，采取什么措丿