项目管理47个过程输入工具输出

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1、PMP考试套路知识领域项目管理过程套路2.组织影响和项目生命周期2」组织对项目管理的影响1.项目型里没冇职能经理、职能型里没冇项目经理、两者都出现一定是矩阵型4•项目整合管理4.1制定项目章程（启动过程组）1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件一一项a章程（首选）2•项H章程的输入：工作说明书（SOW）、商业论证、协议、爭业坏境因素、组织过程资产3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述一一工作说明书（SOW）4•商业论证冇问题一一找发起人5.里程碑消单包含主要交付成果6•是否值得投资、可行性研究分析一一商

2、业论证或成本效益分析7•章程制定完成，下一步一一找发起人批准4.2制定项H管理计划（规划过程组）1.范围、进度、成本三犬基准一一实体计划，告诉我们要做什么2.项H管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划一一综合计划3.其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新5.项目管理计划和三大基准计划的更新一一必须在变更批准后6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划一一与人有关的三个计划可以随时更新7.不知道怎么变更一一找变更管理计划8.Kick-offMeeting——启动大会，

3、计划批准Z后召开，规划过程组最后一步，形成阶段9.团队成员不了解自己的职责和角色一一RAM矩阵Z外可以选开工会10.下一步工作、应该参考什么文件一一找程序型计划11.计划制定完成，下一步一一找发起人批准4.3指导与管理项目工作（执行过程组）1.指导变更实施4.4监控项H工作（监控过程组）1.更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准一一更新2.更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测一一预防措施3.更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、成本落后、针对过程一一纠正措施4.更改现实以符合原计划：事后的、可交付成果质量

4、缺陷一一缺陷补救5.签发变更请求一一书面提交变更请求4.5实施整体变更控制（监控过程组）1.提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、记录变更日志、通知相关干系人、更新项目管理计划、实施变更、跟踪监控确认变更2.谁能提变更一一所有人3.新的要求、镀金、质量不符合要求（范围变更）、验收不通过、漏项一一实施整体变更4•成员捉出、内部变更一一先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝5.增值活动一一过程改进6.非増值活动一一过程分析7.拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划一一五个不能选的变更项&需求遗漏、发现错误、不符合客户要求

5、、不符合计划、提出新要求-般都是范围变更9.指导变更的管理计划：项H管理计划＞范圉管理计划〉变更管理计划＞配置管理计划1（）.范围变更首先应看程序型计划，如上条11.项目即将完成或己完成，客户提出新需求一一首选建议客户另立项目，其次龙变更12.项目完成、发现错误、缺陷、问题一一先走变更流程再分析，无条件修复、解决13.产品不符合要求，缺陷一一实施整体变更控制4.6结束项目或阶段（收尾过程组）1.资金中断一一收尾项目2.异常终止项H——首先调查提前终止原因，再收尾3.确保全完成、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放一一收尾工

6、作4.先结束采购再收尾5.根据项目管理计划确认项目是否完成6.组织过程资产包括模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择有关）7.项H完成一一首选更新组织过程资产，其次更新经验教训&改进未来、供未来项H使用一一经验教训9.公司冇过类似项目一一组织过程资产10.项目完成是指项目计划的所有活动都己完成，可交付成果完成，不包括收尾工作11.客户单方而认为有缺陷，要先根据范围说明书、质量测量指标确认下12.先庆功宴再更新组织过程资产5.项H范围管理5.1规划范围管理（规划过程组）1.需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整一一滚动式规

7、划、渐进明细2.需要更详细的信息时一一分解3.多阶段一一需求管理计划（明确各阶段之间的关系）5.2收集需求（规划过程组）1.跨职能、协调差异一一引导式研讨会2.匿名、意见不--致、防止偏见一一德尔菲3.集思广益、收集大鼠创意一一头脑风暴4.创意排序、投票排序一一名义小组5.大量创意分类、共同属性一一亲和图6.主题专家一一焦点小组7.需求叨确但不符合要求一一需求跟踪矩阵（过程出问题了）&可交付成果不满足要求一一需求文件（先明确需求）5.3定义范围（规划过程组）1.定义范围四工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成2.范围说明书

8、六要索：产品范围描述、可交付成果、验收标准、制约因素、假设条件、除外责任3.可交付成果详细描述、范围边界、除外责任一一项目范围说明书5.4创建WBS（规划过程组）1.分解、滚动式规划2.最底层是工作包，工作