突破自我——解决新晋员工的心理障碍

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1、突破自我——解决新晋员工的心理障碍黄炬/文一本叫做《彼得原理》的商业管理图书中，表达了这么一个观点：即在企业管理中，往往会错误地把一些人提拔到力所不能及的岗位上，最后给企业或团队带来非常不利的严重后果。经常有这样的事情发生，比如一个人品好，能力强的技术型人员，一旦被提拔为某个部门的主管后，他便成为非常难以胜任且痛苦忧愁的人。由此，企业少了一个优秀的技术人员，同时多了一个不能胜任本职的管理人员。这种情况司空见惯，但也并非绝对化。有些人提拔后的岗位对其素质要求，远远超过了他的经验、知识乃至整个综合水平，甚至被周边的人认为注定要失败，但实际情

2、况是，他上任后的团队在同类部门中首屈一指、取得成功。为什么会有如此大的差异呢？其实有很多其他方面的案例可以类比，比如两个不幸的人，有着几乎一模一样的生理缺陷，然后他们都经过同样的方式进行治疗，在生理上取得同样的治疗效果，但是其中一个人在行为模式上如同我们的预料得以改善，而另一个人却始终保持对自己的消极感受，难以迅速改变以往的心态以及行为方式。再比如，在某些竞技比赛当中，一些排名靠前的实力型选手，被一些所谓的黑马击败，其原因不过是那些黑马专注于比赛的当下，而排名靠前的选手却为已经取得的名次而忧心忡忡。其实，这些情况都不过是一些陈腐的心理障

3、碍没有突破。障碍一：因为安全感而失去凝聚团队的目标。如果一个人已经有了不安全感，已经怀有受损的自我感受，而且不得已要通过存粹的意志力，拿出最佳业绩工作表现，那么此人一旦得到提升，对新岗位的认识很可能只不过是认为“雪上加霜”，而不会将其视为一次绝好的机遇。试图站在高山之巅，就会产生不安全感，从心理上讲，如果不再高高在上，而是放下架子，你就会觉得安全。企业里的主管人员，特别是新晋主管人员，一旦建立自信与目标，就会把自身地位的安全感抛至脑后，将那些比自己更聪明、更能干、往往也更有经验的人员招致麾下。而没有安全感的人则往往总是安排一些应声虫和“

4、马屁精”。为什么会这样？因为有自信和目标的主管无时无刻不在发奋图强，关心做哪些该做的事情，胜过关心其他一切事情；而没有安全感的主管则更关心自己的位置及相应的表面现象，害怕显露出任何脆弱或无能的迹象。其实可以采取很多办法使自己的心态得以调整，从而在任何机遇面前都能作为进步的阶梯。比如理智的分析形势、站在团队其他相关人员的角度看待问题、反思自己的状况以及可以改进的方向，当然极为重要的是放弃对自己新任主管职位的担忧，调整视野，将眼光重新锁定到与新的管理岗位相匹配的目标上，同时凝聚团队共同奋斗。障碍二：因为犹疑而失去包容与自信。《致加西亚的一封

5、信》的作者艾尔伯特•哈伯德说过：“一个人能犯下的最大错误，就是害怕再犯一个错误。”犹疑是一种避免错误，逃避责任感的方式。它建立在一个错误的前提之上，即如果什么决定也不做，那么就不会出现任何错误和问题。对于总想把事情做得完美无缺的人来说，犯错误会带来难以言状的恐惧，果断地决策在他们看来是对自己现有状况的一种潜在风险，决策会成为一件生死攸关的大事。因此，一种方法就是可能更多地避免决策，尽可能久地推迟决策；还有一种方法，就是随手拉一个替罪羊以嫁祸于人。这后一种人也做决策，但在决策的时候很草率，很仓促。因为他认为做决策根本不会给他带来任何问题，

6、因为他是无可挑剔的，无论如何都不会犯错的，当决策的结果适得其反，他仍然可以保持这这种虚伪的面纱，其手段就是说服自己乃至其他人相信，所有的错误都是别人的错误。不难看出，这两种人都会走向失败，后者由于行为冲动，欠考虑而总是处于水深火热之中，而前者则由于根本不去行动而陷入困境。换句话说，犹疑或者说不敢担当责任，是注定行不通的。我们应该懂得，一个人不必在任何时候都是100%正确。我们是通过设定目标、行动、出错、纠正错误这一过程而前进的，这是个人乃至企业发展的规律所在。导弹是通过一连串错误、然后不断调整攻击路线，从而抵达目标并摧毁目标的。如果你无

7、动于衷，就没有路线可循，因为你无法改变或纠正你没有目标且不敢负责的行动或不行动。你必须思考实际形势中的已知事实，推测采取各种不同方式的行动措施可能产生的后果，选择一个你认为能提供最佳解决方案的措施，然后义无反顾地去执行。只有前进的时候，你才有机会纠正路线。我们要知道，在一切行业中，哪怕是最成功的人士，其错误的时候也要比正确的时候多。成功的秘诀也许就是：通过不断地失败而取得的进步，会比不敢犯错而驻足不前来的要更快。因此，我们应该包容前进路上的不确定性，同时始终与选择的目标保持关联，并相信自己总能实现那高于一切的目标，无论前进的道路多么曲则

8、与坎坷！障碍三：因为埋怨而失去担当责任的力量。很多时候有人会将工作或生活中的不顺利，推给社会、制度、机会、运气、老板、配偶甚至顾客。他们总是对别人的成功和幸福心存反感，因为这证明生活亏待了他们，证明他们受到