公司管理全面诊断报告沟通版

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1、A公司管理全面诊断报告（沟通版）黄博文目录前言第1部分—诊断过程回顾第2部分—管理诊断结果综述第3部分—管理诊断具体结论说明2目录前言第1部分—诊断过程回顾第2部分—管理诊断结果综述第3部分—管理诊断具体结论说明3感谢A公司领导和员工给与黄博文调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及A公司战略、文化、管控、架构、流程、HR等各方面。报告旨在分析A公司的管理体系现状，不针对任何部门和个人。本次报告主要表述经过初步调研，黄博文对A公司内部管理现状的评估意见。这些初步诊断结论是黄博文后续顾问服务工作的起点。

2、在继续提供顾问服务的过程中，黄博文会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合A公司的解决方案。本报告为初步沟通的调研报告，经A公司最高管理层确认后，成为黄博文开展后续工作的基础。本次版本的报告为讨论稿。由于调研时间短，本报告中的部分结论也许不够深入，甚至不正确，力争在今后的咨询工作中不断修正。前言4目录前言第1部分—诊断过程回顾第2部分—管理诊断结果综述第3部分—管理诊断具体结论说明5对公司高层、中层访谈；阅读A提供的文献资料；第一阶段：内部管理调研第二阶段：全面改善计划制订第三阶段：改善行动计

3、划工作实际完成在A公司有关人员的配合和支持下，黄博文按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：诊断过程回顾第四阶段：固化6目录前言第1部分—诊断过程回顾第2部分—管理诊断结果综述第3部分—管理诊断具体结论说明7个性鲜明的企业文化还未成型、清晰、成文；组织专业能力不足，管理以经验为主，无沉淀；没有独立的融资渠道；市场化获取土地的能力不足，这样导致土地获取的随意性增加，进而客户定位的随意性也增加；开发效率不高，计划不稳定；工作标准不清晰；重项目品牌，轻企业品牌；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人

4、力资源有较大需求；风险控制能力差。创业期快速成长期整顿、提升一、经综合评价，A目前还处于创业期阶段经验、机会8二、黄博文管理诊断模型介绍战略分析及战略滚动制订战略滚动执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年滚动经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各

5、种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营9三、综述一A的经营现状连续5年的收入及成长、利润及成长、资产及成长、净资产及成长、现金流、净现金流、投入资本周转率、开发规模、土地储备等的分析10三、综述一A的战略与规划战略规划意识不强，战略管理框架不成型；战略规划的过程停留在核心领导层的思维中和口头上，没有清晰，没有系统，没有成文。无战略规划的专业部门；并且，各层级对公司战略的理解有很大的差异；还没有形成规范的滚动地制订跨年度经营规划的机制；重经营规划，轻职能规划和能力规划。现状及问题后果建议11

6、三、综述一A公司企业文化、品牌及知识管理企业文化建设仅仅停留在理念层面，仅仅体现在员工集体活动之中。企业文化作为制度、流程、行为的统帅作用不明显；企业文化建设成为少数人的思考和写作的过程，无企业文化建设的责任部门；品牌建设仅仅停留在LOGO、VI、媒体关系维护、项目形象等浅层面上，而品牌的使命、品牌远景等内涵不明确不清晰；品牌建设无中、长期规划；企业品牌与项目品牌的互动关系不清晰；危机管理体系未建立。危机未分类分级，各类各级危机应对策略不清晰；知识管理体系未建立。历史的经验没有得到很好的积累、整合、提炼

7、、沉淀，经常是简单的重复；市场、地产金融、土地等政策及趋势的基础研究不足；会议效果差，需要加强会前、中、后管理。现状及问题后果建议12三、综述一A公司组织能力建设没有基于发展战略的组织核心能力和关键能力的建设规划；管理和业务能力以经验的形式蕴含在每个员工个体身上，没有整合和转化成企业的组织能力；能力结构还有优化的空间，具体体现在2个方面：1、基、中、高层之间能力断档；2、战略规划、投资分析、项目策划、规划设计、成本管理、计划管理、人力资源开发能力偏弱；执行力有待提升。现状及问题后果建议13三、综述一A公

8、司管控、组织、流程基本上还是单项目的项目公司管理习惯和管理体系；同时运作四个项目时，如何管控？每个部门都在建自己的三级流程（还不全），但缺乏横向打通的一级、二级流程的贯通，并且部门的三级流程缺乏要点和标准的支撑，仅仅是办事的过程描述；战略管理、投资分析、规划与计划整合、企业文化建设、流程整合和建设、设计管理、成本管理等重要职能找不到责任部门或责任部门无能力承担；投资、定位与策划、设计管理、计划管理等重要的职能都由开发经营部承担，但人力资源配