第三章组织环境与国际管理

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1、第三章组织环境与国际管理主要内容：第一节管理者与组织绩效第二节组织环境第三节组织文化第四节国际管理【案例应用】消费者需要的个人电脑【录像案例1】烟草政论【录像案例2】海信成功之本企业的本质在其外。—彼得德鲁克【开篇案例】朱莉·贝里发现了中国在美国密西西比州的哥伦布市有一家中型制造企业，有员工1000人，年销售额4000万美元。在这个城市中，称得上国际化的是日本小汽车和一家中国餐馆。贝里十年前就涉足了国际经济领域——从巴西进口家具到美国。有一天，一个中国商人未经预约就来拜访贝里。贝里走出来，看到站在那里的中国商人，他说，“我差点把他给扔出去了，后来一想，算

2、了，跟他谈谈吧。”三个月之后，这位中国商人邀请贝里到了北京，探讨怎样把中国企业纳入到他的国际业务拓展计划中来。这次访问，他和中国商人杨一坚达成了一笔协议——中国厂家为他做椅子。杨一坚对椅子的报价比巴西供应商的报价低三分之二。贝里高兴地说“哪里的劳动力最便宜？哪里的原材料最多？我本以为是巴西，现在看起来是中国。杨一坚给我报了一个很棒的价，一把椅子在巴西要花12.5美元，杨一坚只要我4.5美元。”虽然这是一次意外的接触，但贝里已经在考虑是不是把进口项目从椅子扩大到卧室家具。他预测，价格优惠的中国家具将是决定他的公司跻身美国家具100强的关键因素。【讨论题】1.

3、全球环境中的什么力量使贝里的业务拓展到了中国？2.全球经济一体化给各国企业带来了什么机会？在这一章里，我们将详细考察组织环境、组织文化和国际管理。首先讨论影响管理者从而影响组织运作的主要力量——一般环境和任务环境以及管理者调整组织以应对环境力量变化的方法，接着讨论组织文化，最后讨论是当今管理者面对的新课题——国际管理的有关内容。第一节管理者与组织绩效两种观点：管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。观点：好的管理者能

4、变草为金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。一、管理万能论管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现其目标。实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（

5、包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。二、管理象征论：农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？该例说明了什么呢？一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。实例2：仍以克莱斯勒公司为例。80年代末

6、，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；

7、外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。三、现实可能是两种观点的综合下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。组织文化组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权第二节组织环境任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境

8、进行着物质、能量和信息的交换。企业是一个开放的系统，它们影响着外部