“审视”人力资源管理(一)

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1、“审视''人力资源管理（一）《核电仁》第78期李军华2006-2-28在已经过去的2005年，有关人力资源的话题依然是企业家或管理者议论不休的主题，也许这种火爆來源于21世纪的企业对人才的激烈争夺，或来源于一句经典语录“人才是企业最重要的资产S但很少有企业的CEO在这场战役中获得关键性的制胜之役。在2005年，IBM花费数月时间对全球300多家代表性企业展开调研，英间采访了160多位CHO,并结合IBM在2004年进行的全球CEO研究报告，发布了《企业内部的能力-2005全球人力资源研究报告》,这份报告揭示了这样一个现实:世界各地的CEO们仍I口把人力

2、资源列为最重要的三大问题之一。这些CEO们面临的挑战是：“人的问题极大地限制了企业成长性及市场响应能力。"超过50%的CEO们不认为CHO能够帮助自己。但报告同时却表明，冇不到半数的CHO确认企业已经做好准备,并能够在人力资源方面完成CEO设立的成长目标。答案如此绝妙而耐人寻味！与此同吋，IBM报告还发现了当今人力资源管理领域存在的诸多“反论”，通常，我们的假设与事实之间存在着相当大的出入！由此，我们不得不重新审视当下人力资源管理的一些“流行”思想和方法。而与IBM报告异曲同工的，还有全球最大的人力资源咨询公司美世咨询在最近出版的《优势何在：量化人力资

3、本管理创造企业持久竞争力》一书中提出的“要打破HR管理屮的若干神话”，倡导“企业决策者实践新的战略性思考框架”！在2005年底，通过比较、分析、汇总多家咨询机构同期发布的相关研究成果,不难发现：传统意义上对于人力资源管理的认知，已经不能实现当今商业实践的需要！一、少数人的得道“真理只掌握在少数人手中J关于人才战争的神话，只有少数人领悟了真谛。“拿走我的资产，但留下我的人才，5年内我将拿回一切。”20世纪20年代通用公司总裁徳阿尔弗雷徳•斯隆的一句话现在已经成为无数CEO奉为经典的公关用语，尽管很多CEO内心未必认定这一事实，或者确信口己一定能够做到。2

4、005年9月，在美国纽约无线电音乐厅召开的“纽约世界商务论坛2005"座无虚席，很多著名企业的CEO们屁2000多美元来聆听一场演讲，台上坐的是超级明星杰克•韦尔奇，此次会议上，CEO们乂一次向他提出了很多关于人力资源管理的难题。韦尔奇曾用过最尖锐的词汇批判过人力资源部，他把HR部门称作是“大多数公司里的死水潭而他同时也坚持，人力资源部应该是金业最重要的部门，就像财务部门一样重要。韦尔奇认为，HR不仅是商业的关键，而口在帮助公司管理层发展领导人和规划经理人的职业生涯方而负有重要的责任。柳传志，随着联想控股的清晰浮出，越来越多的主流媒体开始对其管理思想进

5、行探讨，并称其为中国企业界的“教父而在早期的联想，柳传志关于企业管理最著名的语录就是“定战略、搭班子、带队伍二如今，媒体总结柳传志的管理思想，最重要的还是一点，用人谋略的成功。二、留才的关键不是薪酬和发展机会保留人才是个老生常谈的话题，如何保留人才我们可以列出一系列措施，然而，我们的这些措施都是有效的吗？或者说，我们的这些措施真能留住人才吗?-些报告或长期的跟踪研究发现，薪酬、发展空间等都是留住人才的表面原因，SARATOGAINSTITUTE通过近20年的研究和对6万名自动离职人员进行访谈发现，工作中的满意度5()%由员工与上级经理的关系决定，在口动

6、离职的人中80%的人是因为对上级经理的不满而造成的oGALLUP公司通过25年的研究,•共调研了7000家公司的1200万名员工，发现与上级经理的关系好坏决定了员工在公司时间的长短。“虽然冇三分之二的员工愿意留下来，但只冇约21%的员工是完全敬业的。”今年5月,BlessingWhite咨询公司发表了“2005员工敬业度调杳报告”，这是他们针对北美和欧洲的调研。“在不敬业的员工中，又分为盲目的忙碌者、停留者BlessingWhite认为有必要对留下来的员工进行进一步的分析和分类，这有利丁•知道在留下来的人才屮，究竟冇多少是能够给企业带来效益的。因此，留

7、住人才后，更要分析这些员工是否是敬业和投入的，BlessingWhite的报告，使员工悬着离意的凶索中，职业发展、工作和经理人排名前三位，而使员工留下来的因素屮，排名前三位的因素则是工作、岗位条件、职业发展，显然薪酬不是留住人才的关键，同时，报告还发现经理和员工关系是导致员工不满或离开的主要因素，这是因为员工与经理的关系是影响员工在职业发展、工作和能力发挥程度等方面的决定性因索。这些研究表明，即便在短期内留住了员工，敬业的员工也会向不敬业发展，而敬业和投入的关键则是经理如何对待员工。最近，一项研究则使CHO们更为悲观。GALLUPII対美国和加拿大的一

8、项研究表明，冇55%的员工是不敬业的。TOWERSPERRIN的研究表明，三分Z—的员工是消极