项目管理小案例

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1、一、项目启动会刘某被任命为XXX项目的项目经理，被告知一周后要去客八现场召开项目启动会，需要准备一个实施方案的PPT报告。刘某在与技术人员沟通后，写了一个项目整体推进方案，并设定了三个阶段目标。但到了现场以后才发现，客户要求的并不是一个整体推进方案，客户希望了解软件系统长什么样？如何在3个月内将现有老系统切换下來，其他的都不想交流，最终这次交流的效果可想而知，刘某写的PPT根木没派上用场。问题一：这次现场启动会，目标不明确，背景不了解，沟通不到位，准备不对口。首先需要明确的是我们为什么要开这个会？我们要达到什么样的II的和

2、期望？通常情况下，项目启动会是一个动员会、誓师会，达到鼓舞士气的作用。也可以理解为是一个洗脑会、引导会，达到引导干系人理解项目建设思路和规划的目的，从而获得项目干系人的理解和支持，使之积极参与项目的建设和推进。问题二：项目启动会的策划缺乏沟通和准备。在项目启动会召开前，作为启动会策划者、组织者的甲乙双方项目经理的沟通显得至关重要。甲乙双方领导人的关注点和意图，需要通过甲乙双方的项目经理整合。项目启动会参与的干系人及他们的行程安排，需要提前沟通，并考虑不能按时参加的风险，安排必要的应急措施。会议地点、时间、发言人及发言内容设

3、计，所盂要的横幅、投影、语音设备等需要提前准备，会议通知需要提前1-2天下发。项H经理张某没冇与销售经理、客户信息科氏沟通，就不可能了解项II的背景、期望，不可能了解客户的想法和意愿，因此也就谈不上准备了，其效果也是很差的。二、项目策划A项目是一个大型、复杂的项目，规划有55个子系统，医院计划用三年吋间完成此项目的建设。但医院不知道该如何入手、如何推进项目，只是初步计划用半年时间将原有老系统替换下來，即8月开工，12月完成切换。公司而临的问题是资源短缺，现冇人员对系统还不是很熟悉，HIS实施的4个人中一个是项目经理，一个是

4、项忖软件经理，两个入职不到半年的新员工；而LIS、PACS、电了病历实施的人员还没着落。当前资源只能满足培训，开发资源也非常缺,需要先做现场需求调研，进行离岸式开发，这样开发团队才能兼顾多个项目。客户屮心机房需要搬迁，服务器、存储、网络都盂要重新做集成，硬件建设的工作量比较人，客户期望在12刀完成上线也冇便件工期的考虑。针对■这些情况，项目经理根据历史经验，在与部门相关人员讨论后，决定：1.阶段规划，系统切换方案及上线时间：如果定在12月份上线，系统上线后通常需要稳定3个月左右，这时候面临跨年的问题。医保存在年终结转，加Z

5、操作员不熟悉，问题可能会比较多，项冃组可能年都过不好。根据资源情况，项目组将项目划分为三个阶段，第一阶段的目标定位为替换原有系统，同时为了达到效果，加上电子病历、L1S和PACSo同时在第一阶段屮又分为两个小阶段，第一个小阶段对原系统进行点对点切换，同时上电了病历，时间定在10H1号；第二个小阶段推进LIS.PACS的实施，开始时间定在11刀1号。这样系统冇希望在1刀份春节前稳定，并在次年4月份验收。为了减少因系统切换对病人、医院带来的不利影响，根据上线吋间紧、资源询期投入不充分的情况，项目组决定采用新、老并行的切换方式。

6、这样不用医院跟医保协调修改数据的问题，对病人和科室来讲，相对平滑，操作员也冇-•个熟悉的过程，同吋系统切换也有保险，即便新系统推进不了，老系统仍是一个较好的应急备份。1.取消现场需求调研，培训与需求调研相结合：如果先进行现场需求调研，然后离岸式开发，势必会影响到这个上线计划，10月1号是不可能完成上线准备的。于是项目组决定立即开展培训，在培训中边辅导、边进行需求调研，以及需求的应对。以第一小阶段点对点替换老系统为目标，将需求的扩展控制在最低限度，同时以较少的开发资源在现场进行快速响。在一个刀左右的时间，项目组做到了数据准备

7、、系统培训、本地化需求及问题的响应和修改三大块工作的并行推进。2.在正式服务器、网络环境中培训：培训、测试环境与正式环境很多吋候是分开的，即我们的软件开发、测试、培训在一•个单独的服务器、网络环境中进行，系统上线时再切换到正式服务器及网络环境上。很多时候切过去才发现正式服务器及网络存在很多不完善的地方，对上线影响非常大。于是项目组决定协调集成小组在最短的吋间内完成中心机房服务器、存储、中心交换机的集成，培训总接采用正式服务器、存储及网络。这样能在培训阶段发现正式环境的缺陷和不足，在将近一个刀的培训过程中，确实检查出了很多网

8、络问题，这为后来系统上线做好了基础准备。3.监督网络布线、PC采购供货、终端调试的第三方承建商工程进度：网络环境及终端设备是系统10刀1号上线的基础、前提条件，因此这一块的工作虽然不是我们公司承建，但必须跟进、监督，以保证能按计划上线。项目经理协调信息科长，要求第三方公司列出详细的工程进度计划，以最大的