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1、浅谈项目现场管理2014年7月一个建设项目，不管其大小、规模如何，特点异同，业主方对其进行项目管理，国内都普遍应用如下三种：（1）业主方自行项目管理（自筹自管模式、工程部模式）。（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部的项目管理任务，业主只负责重要事项的决策，即引进业主项目管理咨询服务代管模式。（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理，即业主方与项目管理咨询公司单位组合进行管理，是以上两种方式的综合，双方的优势互补。前言不管是采取以上何种方式，总的目标是一致，为顺利完成各项项目管理工作。我们必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构配置必需的专业人员，建立规范
2、的管理制度、管理工作流程，工作任务分工和管理职能分工，进行项目管理的策划，进度有序推进，使项目建设任务顺利完成。目前我们的管理模式是大业主自筹自管的平行监理的组织管理模式建设单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位工程建设前期管理七通一平其它对外协调报建报批建筑设计单位勘查设计单位设计管理规划设计单位专项工程设计市政设计单位招标与采购管理设计勘查监理招标设备和材料采购工程施工招标在目前这种组织结构下我们如何管控项目现场,我们需要做好及提高以下几个方面.一、业务水平和素质
3、二、协调能力三、目标控制四、做好质量、投资、档案控制五、对监理、承包单位的管控六、做好项目后评估一、业务水平和素质：首先我们要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，但是作为一名现场管理人员，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，我们不可能代替监理和施工单位的质检员、施工员来管理工程质量,我们的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用
4、和管理好监理和施工管理人员,需要让他们知道你的业务能力，这样在管理工程时，会大大提高你的威信,也会赢得大家的尊重。要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中主要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。领导吩咐的事，及时落实到位。对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理。凤凰项目一期二区2013年12月签订工期补充协议时,总包对主体终验及落架时间抗拒性很大,为此专门与总包负责人进
5、行了一次深入工期探讨,与总包单位从二结构开始时间,到每层完成的时间,层层分析,最后用数据说服总包,让其签字。事后总承单位私下表态,我们所要求的工期,在其他地方也有过一次,能完成但比较紧,如果管理不好,一个环节完不成所有项目就可能都完不成。凤凰二期二总包进场施工时恰逢多雨季节,我们每天下午与总包碰头,了解总包方的思想,灌疏我方要求,每晚在现场与施工方一起加班,直到工序结束,实现20天完成2#楼正负零及展示区地库顶板浇筑工作,为二期一区实现销售及展示区施工提供保障。第9页二、协调能力：熟悉公司内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要了解预结算、项目开发流程等。和政府相关部
6、门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程，如开工报建流程、开工后的开路口涉及到的问题。做好了能节约时间和开支。要有综合协调能力。参与工程建设的单位有勘察单位、测绘单位、设计单位、监理单位、总包单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等好几十家，涉及的合同也好几十份，处理好甲方分包、甲供材料供应单位与总包单位的关系是基础。同时还要懂得协调各业务合作单位和公司内部关联部门之间的关系。要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应
7、尽其所能给予帮助解决；对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观；对于施工单位的合法利益应给予保护。要处理好与设计单位和监理单位的关系。设计单位和监理单位是建设单位的主要技术支持部门，必须尊重和依靠设计单位和监理单位，对设计的不足应及时提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。三、目标控制1）准备阶段首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工作，时刻掌握影响现场开、停工情况；其次要了解工程部各阶段进展情况,如：设计图,施工委
