金融危机中的集团战略管控

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1、金融危机中的集团战略管控竞争战略鼻祖迈克尔•波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。迈克尔•波特认为，日本企业很少有明确的战略定位，索尼、佳能、世嘉也许是其中的几个例外。在其专著《日本还有竞争力吗》中，迈克尔•波特认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面（即运营效益）的成功，而不是战略层面的成功。他认为，日本企业在70、80年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品即生产管理方面具有优势，“模仿”战略在一段时间内非常有效并非常符合日本的企业文化，是日本企业得以成功的重要

2、因素。然而，在市场成长缓慢和竞争日益激烈的今天，日本企业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。迈克尔•波特认为日本企业整体竞争力的衰退正因于此，由此日本经济的衰退是一种必然。我们看到许多日本企业如丰田、松下、索尼等在这次国际金融危机中虽然受到了很大影响，但都制订了改革调整规划，正在做实质性的战略调整。2009年2月，在金融危机中挣扎的索尼集团宣布了企业重组计划和新管理团队，索尼将进行以电子、游戏网络化战略整合为核心的二次革命，索尼集团的董事长兼CEO斯金格再次痛下决心，要对索尼集团的全球运营架构和核心管理层动四年

3、来的第二次大手术。前车之鉴，勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。对于在金融危机尚未消除情景下的中国企业集团而言,如何加强集团战略管控极为重要。而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中一个。逆势增长2000年，任正非发表了著名的《华为的冬天》一文，预见了即将到来的全球网络科技泡沫破灭后的“冬天”，并带领华为安然过冬。如今，在百年一遇的世界金融危机下，世界通信巨头纷纷收缩战线，但华为依然在奏响瞭亮的战歌，交出了美丽的成就画卷。4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3

4、亿美元，同比增长42.7%,也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿，同比增长20%,净利润率6.28%0海外收入的比例从进一步上升到了75%,进入了全球前50大运营商中的36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。资金管控40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其它主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%,诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特■朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝

5、独秀、分外妖嫌。华为的启示华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系；华为引入西方大企业的优秀实践，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在流程、组织、IT建设等方面加以改进。集团并购整合在集团战略管控方面，它带给我们以下四个方面的思考。第一，巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力华为把知识产权视同企业的核心能力，每年

6、以不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。据测算，其2008年研发投入预计超过120亿元。华为建立了完善的知识产权战略规划和相应制度，成立了专门的知识产权部。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。集团管控机制华为多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2009年1月全国

7、科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008年度中国国家科技进步二等奖，这是该年度通讯领域的最高奖项。不久前世界知识产权组织公布2008年全球专利申请情况当中显示，华为总共提交了1737项PCT国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司（荷兰）的1551项，成为PCT国际专利申请第一大户，第一次中国企业在该排行榜上名居榜首。华为在全球专利竞争中，已从2G时代的跟随者，发展为3G的平行者，并有可能成为4G的领跑者。华为还与包括沃达丰、西班牙电信

8、、意大利电信等在内的一流运营商成立了联合创新中心。在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。集团管控体系设计华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，也一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变