麦肯锡意识总结

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1、麦肯锡意识麦肯锡解决问题的模型直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户自我分析构架设计整合解释陈述结构买进领导层眼光激励授权实施奉献反应完成重复上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细

2、分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地

3、进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策

4、者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。结构尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。将“结构”用于解决商业问题时所总结出的几条“金律”对MECE泰然处之。结构不仅是一种工具，更重要的是一种生活方式。MECE是“MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive”四个词的字

5、首组合，意为“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，MECE意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。不要重新发明轮子。每一位客户都是独一无二的。结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：没有结构，观点站不住脚利用结构，强化思维实施指南结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合。麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树”。AcmeWidgets的逻辑树AcmeWidgets装饰物饰品垫圈收益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲假设利用初始假设指导研

6、究和分析会提高决策的效率和效果。建立初始假设时所倡导的几项原则：在第一次会议上解决问题。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。预先做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备——掌握目前所知的全部事实，并有所考虑。在一干二净的屋子中进行。头脑风暴就是要产生新的想法。为了使头脑风暴取得成功，应该遵循以下几项原则：第一，没有坏主意。第二，没有不值得回答的问题。第三，“准备扼杀自己的婴儿”。

7、第四，“知道什么时候说什么话”。最后是“好记性不如烂笔头”。问题不会永远是问题。管理者有时也不能正确判断困扰企业的问题到底出在哪里。实施指南如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。你应该快速粗略地对假设进行检验（QuickandDirtyTest,QDT）。QDT可简单地表述为：为了验证你的假设，哪些假定需要为真？设计分析方法这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EngagementManager,EM）的工作。在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目

8、经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。麦肯锡方法发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。事实上