商品部绩效考核方案

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1、KPI考核解析——王昊洁2013年11月22日13196538810一：KPI与企业目标•KPI：关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。某公司2007年的的战略目标：•传播公司

2、使命和统一认识公司核心价值观（行政主导）•全面开拓市场，保证五个项目的正常运作，实现3个亿的销售额。（运营主导）•健全策划部的机制和人员并提高营销策划水平和设计部机制及业务的拓展，并实现5万元的收入。（策划主导）•建立一套科学的引进和留住人才的绩销机制（行政人事）•通过合理的数据预测模型节约库存成本10%（财务商品）2007年的主要业绩指标：•项目：五个（目前两个，另外拓展最少3个）•销售额：合同额3个亿•库存成本同条件节约：10%•毛利润润：500万•公司净利润：200万•要有两个主营利项目盈利50万/个，合计100万，另三个项目赢利各33万，合计10

3、0•计算日期：2007年3月1日—2008年2月31日KPI与企业目标结合•任何企业的目标都离不开盈利销售•对应商品部的工作内容，商品部可以通过自己的权限对企业以下内容造成影响：•盈利业绩成本库存与资金的流通品牌形象销售后勤维护KPI与企业目标结合•盈利•销售达成、毛利•业绩•销售•成本•毛利、消化•库存与资金的流通•进销、消化•品牌形象•折扣•销售后勤维护•日常工作二：KPI控制部门分解盈利战略•总经办目标盈利目标•财务部分解各部门执•各执行部门行计划审核计划与预算KPI控制部门分解•运营成本：由运营部门产生。可以运营由财务部门依据预算予以控制和监督成

4、本•进货成本：由运营和商品部门共同产生，主导权未定，可由双方协商进货零售•库存成本：由销售剩余产品，且甩成本折扣货失败产生，商品部门负有主要责任利润•零售折扣：该项影响利润，同时也影响销售，而零售折扣的主导权限对于利润的影响最为直接。权限暂定归属为商品部门库存销售•销售收入：该指标通常作为销售部成本收入门的直接考核方式……在本方案中会分析和分解KPI控制部门分解商品部商品部运营部折扣控制进销率控制运营部财务权限财务部（方案、建议）部利成毛利保润进销率预本折扣建证销售销警、库存消库存消化售议权化底线预警底指线标商品部KPI项目•零售销售目标达成（直营+代理

5、）•当年服装产销率（直营+代理）•店铺毛利达成率（直营）•当季新品服装成衣折扣达成率（直营）•旧款商品库存消化率（直营+代理）•非KPI绩效考核项目（日常工作考核）财务部KPI项目•公司盈利率直营销售折扣线、库存预警线……•预决算控制•成本控制往年往季库存成本折算、固定资产成本控制……•非KPI绩效考核项目（日常工作考核）运营部KPI项目•加盟拓展计划执行、存活情况•直营拓展计划执行、存活情况•加盟、直营销售指标完成情况•店铺日常运作考核（日常考核）•旧款商品库存消化情况（辅助考核，非主要）三：商品部KPI解析1、销售目标达成率量化方法评价指标权重目标值

6、指标定义及考核方法1.销售目标达成率=品牌实际销售/计划销售；目标值：2.达成率＜底限值，本项得0分；零售销售目100%3.底限值≤达成率＜目标值，本项得分=达20%标达成底限值：成率/目标值×100；80%4.目标值≤达成率，本项计实际得分。•目标值与底线值由总经办设定，并且通过绩效目标要求函件下达营运部以及商品部。下达后不建议轻易调整。（商品部如果对销售指标是否完成漠不关心，后果十分悲剧）2、当年商品产销率量化方法评价指标权重目标值指标定义及考核方法1.产销率=实际销售件数/门店进货件数；当年服装产销目标值：%2.本项得分=产销率/目标值×100，超

7、20%率过100分按100分计。•目标值由总经办、商品部、营运部协商后确定。一次性下达半年度目标指标。（依据订货次数决定、四季订货则下达季度目标指标）•下达后由商品部、营运部分配至当季度每一个月份。•确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门同意，并通过正式函件下达与各部门需要协调并确定•项目：产销率计算构成由（各级别店铺的铺货基数需要设定？）•产销率=实际销售件数/进店货品件数；•产销率=实际销售件数/门店订货件数；•是否计算调拨进入量？•是否计算退货量？3、毛利达成率（直营）量化方法评价指标权重目标值指标定义及考核方法1.毛利率=（实际销

8、售金额-成本）/所属店铺毛利达成吊牌零售金额；（年份权重计算方式）目标值：%率（