控变更-防范为先,严控为后

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1、控变更：防范为先，严控随后很多房地产公司特别是未开始进行产品标准化和设计标准化的公司，在项目开发过程中存在大量的合同变更，其中一部分变更会提高产品品质，后期可以通过售价进行弥补，另一部分变更比如设计错漏等，将会显著地增加整个项目的开发成本。Y集团某区域公司在某月进行成本月度回顾时发现，原价200多万的合同，截至回顾当日已经累计发生变更200多万，合同总价合计近500万。该合同的变更造成了很严重的变更黑洞。笔者研究发现，很多房地产公司特别是未开始进行产品标准化和设计标准化的公司，在项目开发过程中存在大量的合同变更，其中一部分变更会提高产品品质，

2、后期可以通过售价进行弥补，另一部分变更比如设计错漏等，将会显著地增加整个项目的开发成本。变更控制较差的公司其变更成本会占到合同总成本的50%-60%。因此控制好变更对房地产企业来说有很重要的意义：第一，可以有效节约项目开发成本；第二，在某些方面可以提升产品品质，提高产品的溢价水平；第三，可以对项目进度目标的达成起到很好的支持促进作用。那么，如何控制合同变更呢？ 一、强调变更预控，防患于未然 要控制合同变更并达到成本控制的目的，地产企业首先要做的是尽量减少合同变更的发生，而不是变更发生后再进行过程管控，即预控变更。通过变更的预控可在减少变更的基

3、础上有效控制项目开发成本，同时变更次数的减少，整个项目的开发进度也相对更可控。变更预控对于已经实现产品标准化和技术标准化的地产企业来说，相对容易，那么，对没有实现产品标准化和技术标准化的地产企业来说，如何对合同变更进行预控呢？L公司成本管理中心为我们提供了一个可供参考的思路：1.锁定方案设计。项目开发前期筹划阶段应尽量将方案设计锁定，方案不得轻易改动，以明确项目定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致合同变更发生；2.做好招标的整体筹划。在项目招标开始前对整个项目的招标做好整体统筹规划，明确需要招标的有哪些、每个招标对应的招标范围是什么、现场

4、实施的具体条件是什么样的，避免在签订合同后实施过程中，出现合同以外的工作内容导致合同变更；3.尽量使用施工图招标。在项目开发计划允许的情况下，尽量使用施工图招标，避免方案调整变化以及总价形成高于暂定价造成的合同变更；4.选择适合企业的合作伙伴。在招标过程中加强对投标单位的考察，对于公司的标准合同条款与合作单位做到充分沟通，让合作方明确自身的责任、义务及需要承担的风险，以避免合同签订后合作方不履职造成合同终止或修改合同中的相关条款等；5.确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。要充分了解及掌握项目的开发计划，在签订合同时避免出现后期合同延期以及由

5、于延期造成的补偿索赔等。二、做好变更控制体系，将风险降到最低预控的目的是尽量减少合同变更但并不足以完全避免合同变更的发生，因此对地产企业而言首先需有一套良好的变更控制机制，可从如下几个方面入手：1.做好变更规划（预估变更）。地产企业的成本控制应形成按月进行成本回顾的管理机制，月度成本回顾时，需要结合当前的成本发生趋势和市场环境，对近期可能发生的合同变更进行预估，包括变更的内容、变更的金额等等，这样在实际变更时可和变更规划做比较，让合同变更更有计划性，降低合同变更的风险及对整个项目成本的影响程度；2.做好变更限额控制。上述Y公司案例的症结在于：

6、公司仅对单笔变更金额进行了控制，缺乏对变更总价的控制；同时变更控制流程相对较短，大量的变更区域领导基本无法知悉，无法及时洞悉存在的变更风险。因此，对于地产企业来说，做好变更限额控制非常有必要，标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的10%，如变更申报时发现变更金额超过10%则需要签订补充协议，审批流程更长，高层能及时洞悉风险，从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞；3.企业全员加强成本意识。强化企业全员的成本管理意识，相关部门在申报合同变更时都应充分考虑该次变更对项目动态成本的影响，尽量将变更方案做到最优化，以降低项目开

7、发成本；4.通过绩效考核进行牵引。标杆企业大多会以工程变更率（当年的工程变更导致成本增加的金额/当年建安投资金额）作为衡量成本控制执行措施的依据，并依此进行考核，能有效地从绩效牵引上控制成本变更。三、变更不可避免时，加强变更过程控制当变更发生时，地产企业则需要加强对变更的过程控制，使其对成本和进度造成的影响降到最低。以J公司变更控制流程为例（如图1）。在上述变更过程控制中，建议以下几点需重点进行控制：1.控制变更的合理性。大型复杂变更在发生前，建议通过变更评审会对该变更的合理性进行讨论，以确认该变更是否有必要发生；2.控制变更金额估算的准确性

8、。每笔合同变更估算金额务必要准确，且能提供明确的参考依据，如基于目标成本估算还是基于现场施工量估算；3.控制变更方案。变更方案作为合同变更的补充性文件，说明变更应该