私人银行商业模式深度剖析

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1、私人银行商业模式深度剖析发展至第五个年头的国内私人银行机构，谈及盈利模式时“欲说还休”。　　主要靠代销产品手续费的现状，与国外成熟的私人银行承担的“财富管家”的职能相去甚远。至今没有数据能够表明各私人银行机构为投资者资产增值做出的投资业绩，各机构仍处于跑马圈地拉客户的时代。　　“私人银行就像看老中医，他会根据你的脉开出适合你的药，这就是私人银行为客户提供的投资产品组合。”招行私人银行部常务副总经理王菁如此比喻私人银行的业务特点。　　据悉，招商私人银行成立4年来，已在全国设立了23家私人银行中心，私人银行客户数量达到16493户，管理

2、的客户总资产达到了3698.79亿元。　　而作为首家开始盈利的私人银行，招行未来在发展私人银行业务上依然受到“大零售”模式自身弊端的影响。　　两种模式　　国内私人银行从诞生之日起，就存在着两种模式：事业部模式和“大零售”模式。　　事业部模式是指，私人银行作为一个单独的部门直接对总行负责，与零售银行部平级，典型的如民生私人银行。　　在这种模式下，私人银行部门采取独立核算、垂直管理。如此，私人银行部与分行，或与零售业务客户经理，往往会出现拼抢客户资源的现象。　　一位业内人士在接受本刊记者采访时表示，一个大银行往往有上千万个客户，私人银行

3、的高净值客户应该从这些人中产生。但事业部模式的私人银行更像是“另起炉灶”，在“两本账”的前提下，零售银行或各分行很难把原属于自己的客户心甘情愿地交给私人银行部。“私人银行作为一个新部门，如果没有零售银行、各分行提供的客户资源，很难拓展客户。”上述业内人士说。　　一位私人银行客户经理在接受记者采访时表示，每次私人银行部试图通过分行拓展客户时，分行总会提出高额的利润分成，“就像没有关系的竞争对手”。　　如果缺乏与零售银行、分行的协作认可，事业部制的私人银行难以做到客户资源共享，产品交叉销售，也就无法得到最佳的投入产出比。　　也许是看到了

4、事业部模式所处的窘境，首家试水私人银行的中国银行（601988）放弃成立之初的事业部制模式，总行私人银行部人员回归个人金融部。后来者光大银行（601818）、招商银行（600036）等也纷纷依托零售业务条线来开展相关业务。　　一直遵循事业部模式的民生银行（600016）也将原事业部下属的北京和上海私人银行部的业务人事落地到分行，悄然修正此前模式。　　相比事业部的尴尬，“大零售”模式似乎更受私人银行的青睐。　　所谓的“大零售”模式一般是指，私人银行作为隶属于零售银行部的一个分支，在“一本账”的前提下，零售部门的高净值客户直接交由私人银

5、行部打理。所以，在成立之初，这种模式的私人银行无论是客户数量还是管理资产规模，都得到了迅速提升。　　但“大零售”模式也不是一劳永逸的。光大银行专职董事武剑认为，尽管依托“大零售模式”，私人银行短期内把客户群发展起来了，但由于管理模式没有变化，内部的架构和人员的专业素质没有提升，私人银行始终没有脱离原来零售部门的架构，长远来看弊大于利。　　除了业务之外，“大零售”模式还限制了私人银行产品的开发。一位私人银行的资深人士在接受本刊记者采访时表示，因为客户群的需求不同，私人银行需要有自己的产品通道。而在“大零售”模式下，一些高风险的产品譬如

6、对冲基金、艺术品投资都不能通过风险管控，严重阻碍了私人银行的长远发展。　　不少银行也看到了“大零售”模式的弊端，招行、建行等表示，从“大零售”再过渡到事业部是未来的趋势。　　中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇接受本刊记者采访时认为，事业部制是未来发展方向。这种模式更容易形成独立的产品、人才、创新一条线，更有利于造就核心竞争力。　　招行样板　　作为首批成立私人银行的中资银行，招行首家试水“大零售”模式。　　招行将私人银行部设置在零售业务下面，大部分客户是由各地分支行提供的，门槛限制在账户资产1000万元以上。　　具体做法是，分行

7、“金葵花”客户资产达到千万级别后，其账户被强制要求转移到私人银行中心，分行员工的业绩不会消失，会随同私人银行员工的业绩一起列入考核指标，以此协调双方利益分配。　　一旦私人银行客户的资产规模低于准入门槛，根据客户的意愿，可以再变回“金葵花”客户，使得客户资源在两个不同级别的客户群内自然转换。　　“有些银行可能会觉得我们的模式很山寨，但是我们选择这种模式之初并不是草率决定的。”王菁在接受《财经国家周刊》记者采访时说。　　正是借助了分支行的触角作用，招行私人银行在“大零售”的模式下得到了迅速发展。最初成立私人银行时，招行“金葵花”客户中仅

8、有3000名客户达到私人银行标准。2011年年报显示，招行私人银行客户数已超过1.6万户，连续4年保持超30％的增长；管理的私人银行客户总资产达3700亿元，增幅37％。户均资产管理达2300万元。　　另外，作为私人银行的潜在客户，招