大型集团公司集团管控研讨

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1、大型集团公司集团管控研讨目录集团管控模式介绍范例介绍小结业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X>(Y+Z)XZ选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升Y集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营

2、发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投资创

3、造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型运营干预度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构／资源共享性协同效应－总部管控角色－运营管理型战略设计型多元业务财务方面运作

4、层面战略控制型财务控制型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计掌控力度低掌控力度高资料来源：FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy,MPorter,HBRMay-June1987业务协同程度战略设计较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响共享服务仅用于独特的或很难得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应没有共享服务战略控制财务控股运营管理较少基于战略相关性,技能传递的投机收购许多收购：基于战略相关性，业务创造持续收购较少基于降

5、低成本,地域扩张进行收购总部审阅业务部门的战略计划和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算掌控相关界面来保证利用协同效应很高程度的共享服务较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费可位于总部和业务部门可位于总部和业务部门位于总部I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务对于四种

6、不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同总部创造价值的关键活动整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务整体战略管理投资管理业务单元协同投资管理财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同战略投资计划预算业绩监控领导开发和实施启动和管理投资项目制定详细的预算计划，并负责其实施，必要时调整预算详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的

7、业务和功能方面的逻辑性传达预算指令，监督实施情况做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标设定预算达成目标按（利润）底线管理业务提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略，分配业务资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性制定预算计划，检验预算的执行情况监控计划的实现和主要举措及项目的结果监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）战略设计战略控制财务控股运营者根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）人力资源管理协调解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题管理单元之间的协调以保证取得协同效应和