《物流及供应链管理》ppt课件

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1、物流及供应链管理第十章采购与供应决策物流决策的三角形客户服务目标产品物流服务信息系统运输战略：运输基础知识运输决策库存战略：预测仓储基础知识库存决策采购与供应决策仓储决策选址战略：选址决策网络规划流程第十章采购与供应决策一、供应渠道中的协调二、供应计划三、采购一、供应渠道中的协调思考：为什么需要进行供应渠道的协调？企业中的采购活动与生产运作、营销活动存在哪些冲突？采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资……采购生产销售一、供应渠道中的协调P332例子案例启示：生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，仅靠追

2、加运输能力来解决问题的做法并非最佳，重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象，因此它们之间的充分协调至关重要。二、供应计划物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要：按需要时间随时供应，不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。——物料需求计划持有库存来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水平。许多公司同时使用上述两种方法。例子P33390%的零部件从库存获得，10%的高价值关键部件按需要随时供应。采购部门的职责选择货源制订订货程序就价格和销售条件与供应

3、商进行磋商确定所使用的运输服务估计提前期实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物料的流动制定计划。生产计划与物料供应之间的关系？生产计划与物料供应之间的关系生产计划物料清单销售客户订单销售预测下达生产命令比较供应渠道供应商位置运输服务订单处理过程供应商库存采购订单供应生产补货供给和客户订单缺货清单缺货时或根据库存要求向供应商发出采购订单二、供应计划1、适时供应计划（JIT）2、看板（KANBAN）3、需求计划4、物料需求计划的运作机制5、适时分拨计划1、适时供应计划（Just-In-TimeSupplySch

4、edaling）目的：使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。（三适当）首先在日本得到广泛应用。定义：一种整个供应渠道对生产/客户需求同步反应的理念。适时供应计划的特点与少数供应商和运输承运人保持密切关系；信息在供应商与买方之间实现共享；频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平；消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性；高质量目标。适时供应计划与传统的库存供应比较适时供应计划以库存供应库存水平？？服务水平？？采购规模？？管理成本？？……适时供应计划的应用案例（GE）适时供应计划的应用要求：改

5、造原有车间的设施布局（增加物料供应的门）在装配车间附近搭建预备仓库减少供应商和承运人的数量要求供应商所在地点距离不超过300英里向供应商提供未来的生产计划……2、看板（KANBAN）丰田汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理范例；一个以看板卡片为基础的生产控制系统；看卡（KANCard）指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品；板卡（BANCard）要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心；公司利用上述卡片来启动生产过程和物料流动。看板的特征利用库存控制中的再订货点方法来确定标准生产/采购量，系统的生产

6、启动成本相当低，提前期很短；看板的生产进度计划可以做到：ABABABABABABABABABABABABABAB而传统的生产进度计划：AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB可预测性大大提高；频繁送货但运输费用得到控制；订货量小，库存水平低；制造商与供应商之间高度协作，保证获得满意的产品和物流绩效水平。看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较因素看板/适时管理以库存供应库存一项负债，努力减少库存一项资产，保护生产不受影响生产批量、采购量满足即时需要，达到最低补货数量由规模经济或经济订货量决定，不需要

7、改变生产启动成本启动成本迅速的生产转换可以大幅降低启动成本首要目标是产出最大化，启动成本位居第二在制品库存消除在制品库存，各个工序之间积累的库存很少一项必要的投资，可以更高效地组织生产运作供应商合作伙伴，供应商的数目很少，供应中断的风险增加保持一定距离，讲求货源多元化，利用供应商之间的竞争质量追求零缺陷允许存在一定的缺陷以维持产品的流动设备维护保护性维护至关重要设备维护并不特别重要提前期很短很长3、需求计划70年代中期形成物料需求计划（MRP）；MRP主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零部件、原材料和辅助材料进

8、行计划，而其物料需求往往是已知的；目的在于尽量避免持有物料库存；通过提前订购来消除对库存的需求，精确安排物料运送时间以满足生产需求。4、物料需求计划的运作机制P339例子：某钟表公司生产A、B两种款式的产品，使用同一种机芯，每周更换机芯的独立需求为100个，机芯按最低采购量从外部采购，未来八周两种产品的预计需求量：周数AB120010022001503200