质量管理实践4

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1、一、简答题（共4小题，每题10分，共计40分）1.质量改进如何实现制度化？2.实施全面质量管理的主要成效。3.有效的顾客关系管理包括哪些重要环节？4.“PDCA循环”具有什么特点？结合实际谈谈运用这种方法进行学习质量改进的的体会。二、论述题（共2小题，每题20分，共40分）1.试论述实行质量认证制度的作用。2.论述过程管理的要求。三、案例分析题（1小题，共计20分）奥迪康公司的“面条式组织”奥迪康公司是创立于1904年的一家丹麦的高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首，在耳背式助听器的小型化技术领域居于领导地位。该公司一向采取的是高度职能化的组织结

2、构，奉行高价位、高质量的市场战略。20世纪70年代末，随着耳道式助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧跌落，1987年，世界市场上耳道式助听器几乎已经同耳背式产品平分秋色，奥迪康的市场份额从15%跌至7%，陷入了岌岌可危的境地。拉斯·柯林对于奥迪康的市场定位进行了重新的思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”，对于公司的使命和愿景做出了回答。为了实现公司的愿景，拉斯·柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在

3、未来实现持久竞争优势的组织，这是一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。为了构造这种新型的组织模式，拉斯·柯林要求所有奥迪康雇员思考“不可想象之事”。抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。他坚信，纸张阻碍了效率。如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。纸张妨碍了这种能力。墙壁是阻碍人们共同工作的另一个障碍。如果人们要成为一个大的团队，墙壁就必须被拆掉。拉斯·柯林要求每一位雇员审视自己的职位，明确自己最拿手的事情。每位雇员应能从事若干项任务，有些是他最擅长的，有

4、些是有利于学习新技能的。奥迪康的未来依托于两个概念：对话与行动。奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面实现突破性的成就。利用1991年公司搬迁的时机，奥迪康实现了其剧烈的变革，形成了所谓的“面条式组织”。在新组织中，奥迪康废止了以往的职位说明和正式岗位。为了让人们在几种不同的职位上施展才干并得到更充分的发挥，所有雇员将拥有一个职位的组合，都是多面手。每位雇员至少要有三项职位，一项主要职位符合专业或能够充分发挥自己的特别能力，同时还要承担其它领域的两项职位。这一理念使组织的资源得到了扩展，工程师在做市场营销，营销人员对开发项目进行管理

5、，而财务人员则帮助实施产品开发。如此形成的组织没有等级、没有层次、没有固定的部门，因而得名为面条式组织。奥迪康公司所创造的面条式组织不同于一般意义上的矩阵式组织。面条式组织的结构是由项目决定的，其中的员工具有多方面的技能。矩阵式组织中，一位芯片设计师专事芯片设计，也许会同时进行三个项目，但在奥迪康，他除了为某个项目设计芯片以外，可能还同时从事其它项目的市场营销或财务工作。新组织也可以称之为“混沌”式组织，没有等级概念，混沌、多变，没有组织结构图。奥迪康不仅废除了组织机构图，也拆除了围墙，其雇员不再拥有传统的办公室。它们要构造一种绝对透明的工作环境。每人有一张办公桌和

6、一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。没有卷宗，只有一只小罐子用来存放某些重要的纸张信息。项目团队在空间上集中在一起，决策可以即刻进行而无需召集会议。营销人员很清楚隔壁在做什么广告。它们有意识地在工作地设置了咖啡吧台，以激发人们展开讨论。用螺旋扶梯取代了电梯，因为这有利于人们相遇和交谈。无纸办公有利于将正规化的沟通转变为对话与行动。为了实现这种灵活的工作环境，他们建立了一个支持非正式沟通的电子信息技术系统，以实现灵活性和知识共享这两个目标。灵活性有利于办公桌的随时移动。而同时从事于多个项目则要求团队成员无需找出所有文档就能迅速获取信息。他们设计了一个查询和存档

7、系统，以方便地查阅所有的文件、报告、备忘录、信件等。每个雇员都配备了这个新的电子档案库和e-mail系统，还有用于文字处理和计算的软件。诸如竞争对手的信息和相关期刊的文章等其它一些资料也可以通过这套系统获得。所有外来的信件都被扫描进这套系统，任何人都可以读到。信件被扫描后就会被一台碎纸机粉碎。这个系统是为促进项目内和项目间的沟通而设计的，因此它对工作过程起着支持作用。讨论题：1．奥迪康公司的高层领导是如何发挥作用的？2．公司是如何确保员工活性化的？　　答案一、简答题（共4小题，每题10分，共计40分）1.质量改进如何实现制度化？推进质量改进的有效的制度化方法：