××顾问的人力资源薪酬设计方案

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1、高级管理人员薪酬激励理论与操作实务杜福胜德勤人力资本咨询2003年1月上海1/15/20031所有者与经营者目标不一致个人/经营者群体收益最大化拥有“信息”优势从所有者角度实现资本的保值增值，企业价值最大化减低代理成本，减少代理损失从经营者角度21/15/20032确定“高管”薪酬的理论解释参与方角色与作用代理理论通过聘用合同的谈判，最大限度避免“高级管理人员”以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。竞赛理论把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CEO的中层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品社会比较理论研究人

2、员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员”薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成就公司的CEO们，他们会根据自己的总体薪酬或其他公司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬31/15/20033“高级管理人员”的定义“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员”从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资结构如何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的标准。41/15/20034现行机制下不同类型的“高级管理者”类型公司利益/个人利益法律情理任

3、劳任怨型缺乏平衡，以公司利益为重合理不合情得过且过型不求有功，但求无过合法合情不合理及时行乐型二者兼顾，不亏待自己法律擦边球，合情不合理假公济私型牺牲公司利益，一切为自己不合法51/15/20035中国企业原有“高管”激励机制的弊端“五九”现象富庙穷方丈中庸之道不患寡，患不均穷庙富方丈61/15/20036整体薪酬核心薪酬边缘薪酬现付核心薪酬递延核心薪酬特别奖励金降落伞股票年基本工资年度奖金增加的保障计划福利补充退休计划补充人寿保险额外补助法律服务公司轿车住宅保安娱乐设施其它短期激励长期激励津贴福利年基本工资美国企

4、业“高管”的薪酬内容中国企业“高管”的薪酬内容71/15/20037各国CEO薪酬的构成比例数据来源：TowerPerrin1999,麦肯锡分析81/15/20038中国上市公司“高管”薪资结构急需改革，尤其是国有大型骨干企业，今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度。数据来源：上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》（2002年5月）91/15/20039国内企业“高管”激励的四种模式（模式一）101/15/200310国内企业“高管”激励的四种模式（模式二）111/15/200311国内企业“高管”

5、激励的四种模式（模式三）121/15/200312国内企业“高管”激励的四种模式（模式四）131/15/200313基本工资与岗位津贴：改变按行政级别制订的做法，经营管理者竞争上岗，使其成为经营管理者能力水平的真实标志，拉开与普通员工的差距。业绩奖励：实行短期与长期激励相结合的方法，着力推行围绕股票期权激励的模式，对经营管理者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，使其贡献和收入相结合，短期利益和长期利益相结合。福利：该部分因国家法律及企业文化而异，基本与经营管理者业绩无关。因此除考虑向经营管理者提供较高的养老、医疗保

6、险外，可适当结合提供企业内部特别福利，如：汽车、住房、会员卡、旅游等。培训发展：积极营造帮助经营管理者个人职业生涯进一步发展的空间和机会，使其个人能力不断提高的同时，更大程度地增加对企业的回报。分析与解决思路（一）重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。141/15/200314经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票(库藏股

7、)，使得操作过程有违规情况如何对业绩管理及监督机制的基础设施建设进行完善需对方案进行充分的财务可行性分析，如在可分配总额、成本费用、收益率、现金流量、风险等方面相关的税务、会计问题如何解决其它细节问题：如持股员工的资格和认购比例的认定，退出及转让价格如何合理确定，以及如遇异常因素致使股价剧烈波动的情况如何重新定价等尚有待进一步论证分析与解决思路（二）151/15/200315可在实行固定收入(基本工资+岗位津贴)、风险收入和养老金三位一体相结合的机制同时，参考激励机制的其它国际最佳实务，设计一些过渡性方案，如：在增

8、加企业价值的基础上为主要经营管理者提供了另一项基于权益的直接薪酬收入，起到进一步的激励作用在既定股权结构比例保持不变的基础上，为暂时不具备购买大比例期股资格的经营管理者群体和有特殊贡献者提供了更多增加收入的机会如增资扩股时，有权以约定的较低价格和比例购买公司的股票，由此能够结合股票期权的做法，企业以契约形式额外准予经营管理者群体和有特殊贡献者在未来某一特定时