地产集团的管控模式探索

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1、地产集团的管控模式探索 战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。 　　我们来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式。 　　“金字塔”式管理模式授予区

2、域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的

3、态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判

4、断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。 　　从仁达方略的研究来看，中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。　　1、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式　　(1)特点　　公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会　　投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排　　业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位　　公司对项目实行预算管理　　内部实行分级审批制度　　实行财务审计，事

5、后监督、项目经理有事前处置权　　集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策　　业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员　　确定专门人员进行市场研究　　(2)优势　　对市场风险和政策把握准确　　内部拥有一批高素质的项目管理人材　　集体决策降低公司的决策风险　　合作开发，优势互补，共担风险　　(3)劣势　　决策时间长　　管理成本相对较高　　2、直线职能式管理模式　　(1)特点　　项目的选择和定位完全由总经理决定　　公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设

6、计、和业务管理，三个副总经理各负其责　　内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散　　项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位　　项目的策划由高层领导共同决定，然后外包　　销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散　　售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等　　(2)优势　　内部竞争机制的引入，使项目

7、开发既快且质量较高　　职能清晰、市场反应快　　对市场和政策把握准确　　(3)劣势　　总经理一人决定项目的选择，风险大　　需要一批高素质管理人材　　3、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式　　(1)特点　　董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份　　项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议　　项目的前期调研委托专业咨询公司　　公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费　　项目公司的财务人员由总

8、部委派，工资由总部发放，相对较高　　物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心　　公司提倡“制度化、规范化、人性化”　　(2)优势　　内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高　　项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快　　(3)