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1、项围毖画皿必盈颤同》)》海尔集团并购案例名牌战略下的并购l钟投文名牌战略下的并购是海尔品牌运作的高级形式,超过了真所谓“”,。,。盼休克鱼的模式是强强联合优势互补新造了一条活鱼它标志着海尔集团向具有国际竞争能力的企业集团迈进。了重要一步尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万海。“”箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上台1995年5月海尔洗衣机玛格丽特被评为发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于1995年中国市场十大畅销洗衣机。一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞青岛红星电器
2、公司曾是我国三大洗衣机生“”,,,敏提出的名牌战略思想指导下通过技术开产企业之一拥有3500多名员工年产洗衣机,,,,。发精细化管理资本运营兼并控股及国际化达70万台年销售收人5亿多元但从1995年,,,等手段使一个亏空147万元的企业迅速成为中上半年开始其经营每况愈下出现多年未有的,.,国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最大滑坡现象而且资产负债率高达14365%资.高、出。不抵债1,。口量最大的企业3亿元前景堪忧为了盘活国有资,,产和3500多名职工的生计1995年7月4日青整体兼并一红星电器公司岛市政府决定将红星电器股份有限公
3、司整体划。一、背景归海尔集团这是一次引人注目的旨在盘活国1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公其成败扣人心弦。、,,司1993年9月更名为海尔集团产品以制冷设二并购目的。备为主1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪,,。份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司70年代末1995年总产量达到约950万台一。19,家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动开始生产滚筒洗衣机94年集团实现销售收人般而言205年3月MoneyCh一。。时
4、径界89洗衣机及全自动洗衣机,而全自公司,从而成为海尔梅洛尼洗衣机展、资金调度和咨询认证五大中心动又可、滚筒及搅拌式。,分为波轮有限公司之后海尔集团下属的第二的人员在划归的第二天便来到红,。,“单桶洗衣机为原始类型1995年个洗衣机子公司星电器公司开始贯彻和实施企。”。“,时大多数厂商已不再生产双桶(二)接管过程业文化先行的战略敬业报国,.,”半自动较全自动便宜是当时中1文化先行追求卓越的海尔精神开始植人,,“”。国市场的主流而滚筒在欧洲较1995年7月4日海尔电冰箱并同化着红星的员工们,,“为普遍但在亚洲以波轮更为常股份有限公司副总经
5、理柴永森奉随后张瑞敏又亲自到红。”,见对于当时总容量达900多万台命来到由红星电器公司更名的海星向中层干部们讲述他的经营,,,“”,的洗衣机市场海尔70多万台显尔洗衣机有限总公司就任党委心得解释80/20管理原则灌然只是一个不大数目。而且海尔书记兼总经理。划归之初,海尔集输“关键的少数决定非关键的多,,”“人”。洗衣机当时以滚筒为主产品系团总裁张瑞敏便确定一个思路数这个和责任的理念列比较单一,要想扩大自己的市海尔的最大优势是无形资产,注“企业最活跃的因素就是人,,,,,场份额它必须扩大生产能力提人海尔的企业文化以此来统一而在人的因素中中
6、层以上管理干高产品线的长度。企业思想,重铸企业灵魂,以无形部虽是少数,却在企业发展中负有,。”红星作为一个老牌的洗衣机资产去盘活有形资产是最重要80%的责任,、。“”生产厂其设备技术以及工人的的一招令红星中层干部们耳目一新,“”,熟练程度在当时都应是相当好的海尔集团副总裁杨绵绵首先率的80/20原则关于解决例行问它所缺乏的主要是科学的管理和海尔企业文化、资产管理、规划发题和例外问题要用不同方法的“法,市场导向的生产经营模式而海尔正是以管理和出色的市场观念而,著称因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利,而且
7、由于是由市政府将红星整体划归海尔,不需,海尔出资这大大降低了并购成本,这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。三、并购经过(一)组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团,后更名为青岛海尔洗衣机有限总oneyna90时经界加chi205年3月”,,,加大产量,约尔跳板原则以及引用的中华民级部门迅速处理企业数年来的洗衣求克服种种困难将:“,,,;族的古训德才之帅也才德机存库返修问题但拖拉惯了的下过去单纯面向国际市场的全自动”,“”,,之资也唤起了红星广大中层级部门认为此事无关紧要并没有
8、洗衣机在出口的同时投放国内市,,,“”干部的进取心鼓起了他们奋发向按期照办柴永森据此引咎自罚了场并冠以朗朗上口的小神童、。。;上争一流的风帆500元新品牌新开发了一种适销对路.”.,2“3范萍事件市场理念的
