内部控制与风险管理(I)

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1、内部控制与全面风险管理目录一案例介绍三过程分析二动因分析四实务分析效果分析五案例介绍：基本情况中国三泰集团公司的经济结构庞杂：房地产开发物业管理工业制造商业贸易等中国三泰集团公司的业务特点上：点多面广业务复杂中国三泰集团公司组织内的各个法人主体：业务多元化从事同一业务的手段、方式、环境相对多样化业务变化性比较强形成集团统一的内部控制手册难度较大案例介绍：基本思路明确主要业务目标。规范主要业务流程。强调业务的程序设计，规范业务流程，力求业务流程清晰、规范、统一。明确权限。要明确母子公司、公司与分公司、公司职能部门及

2、重要负责人在业务流程中的权限与责任，责任落实到人或岗位。明确业务风险，突出重点控制环节。总公司《内控手册》按业务块划分进行。总公司《内控手册》与现行制度的关系：《内控手册》侧重于主要业务目标的确立、主要业务流程的规范、主要业务的风险控制，权限划分、责任到人；现行制度是《内控手册》的支持性文件，制度强调政策性、全面性。在《内控手册》的大纲设计与编制模式上，将进一步听取和采纳有关专家、咨询机构的论证意见。案例介绍：项目组织成立内控领导小组，组长由董事长担任。副组长：总会计师领导小组成员：由总经办、人力资源部、财务部、

3、资金部、企管部、法律部、项目部、市场部、科技部、政工部、审计部等相关部门领导组成。领导小组下设《内部控制手册》制定办公室，由审计部、财务部、法律部联合组成。办公室主任：财务部总经理；副主任：审计部总经理副主任：法律部总经理办公室成员由相关部门及下属单位有关人员组成，办公室具体落实编写成员并组织编写。建立风控体系的目的1《内控现状评价报告》2《内部控制手册》3《内控自我评估手册》4《全面风险管理手册》本项目主要成果满足监管要求国香港联交所《公司管治常规守则》《企业管治报告》。财政部《内部控制基本规范》等国资委《中央

4、企业全面风险管理指引》提升风险管理水平2009年各项制度160多项，1215页，约300万字。线条粗放，不完整、不深入主要是文字的表述，但大部分没有流程上的规范，导致同一个制度在执行中存在多种理解、执行的结果也有很大区别。案例介绍：目的及成果目录一案例介绍三过程分析二动因分析四实务分析效果分析五满足监管要求中国香港联交所监管规定上海证券交易所监管规定国资委《中央企业全面风险管理指引》COSO《企业风险管理－整合框架》提升公司管理水平通过风控体系建设推动公司管理创新，力求实现不确定环境中公司价值最大化，从而为实现

5、公司战略目标提供合理保障加快内审战略转型实施以管理为目标，以风险为导向，以控制为中心，以增值为目的的现代管理审计动因分析：外部监管要求和自身发展需要中国三泰案例风险及其影响风险意味着动因分析：风险无处不在、无时不在企业的重大损失甚至倒闭都是由于不良的风险管理所造成。中航油中储棉安然巴林银行风险长虹世通德隆长期资本管理八佰伴安达信——没完没了风险大案动因分析：风险案例及其警示风险案例及其警示——增强企业风险管理水平案例带来的思考……企业在实现目标的道路上，机遇与风险并存。始终能保持竞争力的企业，是那些拥有良好的内部

6、控制力与风险防范的企业目录一案例介绍三过程分析二动因分析四实务分析效果分析五合规型内控符合政策法规证券交易所守则国资委要求其它法律法规条款管理型内控提高经营效率内控和风险管理融入日常经营中降低不确定因素对目标实现的影响提高执行力全面风险管理增加股东价值风险管理融入战略和目标制定中通过风险管理增加利润，优化内部资源分配和投资决策中国三泰案例国资委《中央企业全面风险管理指引》的目标过程分析：逻辑思路意识决定行动。管理层的风险意识是决定风险管理体系建立和有效实施的原动力。中国中国三泰的风险管理体系建设是一个过程，是一个

7、持续改进、不断完善的过程。中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。+3C框架中国特色管控体系COSO体系控制环境风险评估控制活动信息和沟通监督运营财务报告合规性国投钦州公司各部门各业务单元业务单元COSO集成的内部控制框架=过程分析：逻辑思路控制环境风险评估控制活动信息和沟通监督运营财务报告合规性国投钦州公司相关部门业务单元业务单元COSO集成的内部控制框架COSO体系1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制——整体

8、框架》（简称COSO框架）。该框架认为，内部控制应当由五个基本要素组成，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。五个要素构成内部控制的基本体系。2004年COSO委员会又颁布了一个概念全新的COSO报告：即《企业风险管理----总体框架。企业风险管理由八项相互关联的要素组成即控制环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通和监督。该框架发布